Procedury czy relacje, czyli Twoja firma może być Coraz Lepsza – Paweł Królak – BT18

Paweł Królak, kawa, książki

Lista tematów:

  • Procedury vs. relacje w biznesie: 0’20”
  • Analiza typowego przypadku polskiej firmy: 3’18”
  • Od czego zacząć zmiany: 15’58”
  • O programie Coraz Lepsza Firma: 18’35”
  • Networking dla ambitnych biznesmenów: 21’08”
  • Trzy aspekty wzmacniania firm: 24’30”

Linki:

Książki:

Justin Roff-Marsh – Machina Sprzedażowa

Galeria:

Transkrypcja rozmowy:

Artur Pranga: Gościem dzisiejszej audycji jest Paweł Królak, Coraz Lepszy Szef w Coraz Lepszej Firmie oraz założyciel serwisu tolle.pl. Dzień dobry Pawle!

Paweł Królak: Dzień dobry Arturze!

Procedury vs. relacje w biznesie

Spotkaliśmy się na seminarium ASBIRO, w czasie którego powiedziałeś coś, co mnie bardzo zaciekawiło. Mianowicie, że relacje w biznesie są zdecydowanie przeceniane, a systemy zdecydowanie niedoceniane. Stąd pytanie. Ile czasu powinno się przeznaczać na budowanie procedur, a ile na budowanie relacji w biznesie?

Wiesz co, sprawa jest trochę bardziej skomplikowana. Nie da się na to pytanie tak odpowiedzieć bardzo konkretnie, liczbowo, ile czasu. Dlatego, że warto sobie po pierwsze zdać sprawę z tego, że firma to jest system. Generalnie sam sobie. Czyli to jest złożony organizm, w którym jest bardzo dużo różnych elementów, które na siebie nawzajem wpływają. Ja bardzo lubię takie powiedzenie, które pochodzi od Marka Ślibody, założyciela firmy Marco z Gliwic, który mówi, że biznes jest bardzo prosty, wystarczy robić kilkadziesiąt rzeczy jednocześnie dobrze. No i wszystko będzie wtedy Ok. Może to jest i zabawne, ale rzeczywiście tak to trochę wygląda.

To znaczy jeżeli chcemy, żeby biznes dobrze działał, to trzeba pamiętać o wielu rzeczach jednocześnie. Jeżeli chodzi o tą płaszczyznę czy systemy, czy relacje. Ja mam takie wrażenie, że bardzo często się przyjmuje takie piękne hasło właśnie, że o, relacje w biznesie są najważniejsze, że bez relacji to nic nie będzie. Tylko problem w tym, że bez bardzo wielu rzeczy nic nie będzie w biznesie. Jeżeli naprawdę chcemy, żeby biznes dobrze funkcjonował, to musimy pamiętać i o relacjach i o systemach i o jeszcze wielu innych rzeczach, które na biznes wpływają. I tak naprawdę, jeżeli byśmy chcieli odpowiedzieć teraz już na to pytanie konkretnie, które zadałeś, czyli ile czasu poświęcać na co. Wydaje mi się, że bardzo ważne jest, żeby zachować we wszystkich tych elementach równowagę.

Bo to jest trochę tak jak z naszym ciałem. Jeżeli nasze ciało ma być zdrowe, to nie wystarczy, że zdrowa będzie głowa. Nie wystarczy, że zdrowe będą nogi, nie wystarczy, że zdrowe będzie serce. Musi być zdrowe absolutnie wszystko, absolutnie każda część ciała. Bo jeżeli chodzi jedna część ciała choruje, no to czujesz, że jesteś chory. Już całe ciało jest chore i jest coś już z nim nie tak. I teraz, to samo mamy w biznesie. Musimy pamiętać o wszystkich rzeczach naraz. Jeżeli chcemy się zastanowić, na co poświęcić w danym momencie czas, no to trzeba poświęcić go na to, gdzie w tym momencie mamy deficyty. Tam, gdzie coś jest nie tak. Tymi rzeczami zająć się w pierwszej kolejności.

Czyli jeżeli mam znowu spróbować odpowiedzieć jakoś na to twoje pytanie, czy czas poświęcać bardziej na systemy, czy bardziej na relacje, ile tego czasu, to w pierwszej kolejności zadałbym sobie pytanie: “Co kuleje w tym biznesie?” Czy kuleją w tym biznesie relacje, czy kuleją systemy. Jeżeli systemy są dopracowane, no to trzeba czas poświęcić na relacje. Jeżeli relacje są w porządku, a tak jest w większości biznesów, no to i trzeba dużo więcej czasu a te systemy poświęcić. To jest najczęściej ogromny mankament małych firm w Polsce, że te systemy po prostu leżą.

Analiza typowego przypadku polskiej firmy

Skoro zalecasz się jako pierwszy krok zastanowienie się, co tak naprawdę działa w firmie. Dlatego, poproszę cię o analizę dość rozbudowanej myśli. A myśl brzmi tak:

“Ja to prowadzę już 30 lat. Z jednej szopy po Ojcu zbudowałem firmę na 30 ludzi. Ten młody po szkole, co zażądał 4000 netto, wczoraj mało nie zepsuł mi największej maszyny. Gdyby stary majster Heniu obok nie stał, to byłaby tragedia. Za trzy miesiące Heniu idzie na emeryturę, chyba sam będę musiał pilnować roboty. Handlowiec, którego zatrudniłem, co prawda łapie jakiś kontrakt od czasu do czasu. Ale zawsze trzeba mu wyjaśniać jakie roboty możemy brać. Czasami mam wrażenie, że najchętniej to sam bym i konkurencyjną firmę otworzył. W dodatku powiedział, że gdzie indziej chcą mu dać większą prowizję niż u mnie, i co ja na to. Przynajmniej technolog potrafi przygotować program na maszynę. Co z tego, jak klienci nigdy nie przysyłają kompletnej dokumentacji i trzeba się z nimi użerać przez telefon.”

Tutaj jest bardzo dużo problemów, tak naprawdę na raz. To znaczy po pierwsze, idąc chronologicznie, tak jak opowiadałeś. Wspomniałeś o tym, że jakiś młody pracownik zażądał czterech tysięcy zł netto, i wczoraj mało nie zepsuł największej maszyny. Tak sobie myślę, pierwsza rzecz z brzegu: dlaczego ktoś zatrudnił takiego pracownika? Prawdopodobnie dlatego, że dzisiaj, jak to się powszechnie uważa, jest rynek pracownika. Od jednego przedsiębiorcy jakiś czas temu usłyszałem, że łatwiej dzisiaj znaleźć klienta, niż pracownika.

Tak rzeczywiście jest, jeżeli nie zadba się o to, żeby tych pracowników we właściwy sposób znajdować. Tutaj znowu kilka rzeczy wchodzi w grę. Poczynając od budowania swojego wizerunku, jako pracodawca, poprzez prowadzenie samego naboru tych pracowników, gdzie przedsiębiorcy, mam wrażenie, w dużej mierze nie zdają sobie sprawy z tego, że tak jak kiedyś można było klientów zdobywać bez problemu, a dzisiaj musisz mieć marketing, żeby tych klientów zdobywać. Tak samo kiedyś można było zdobywać pracowników bez problemu,a dzisiaj musisz mieć marketing, żeby przyciągać pracowników.

I trzeba już naprawdę poważnie zacząć myśleć o tym, żeby nie tylko robić marketing wobec klientów. Ale robisz też marketing wobec pracowników, żeby pokazać im: ta firma to jest świetne miejsce pracy, warto tutaj przyjść. I tak naprawdę analizując ten przypadek. To już moglibyśmy się tutaj odnieść do tego, że przyszedł młody, zażądał 4000 zł netto. Nie ma jednocześnie kompetencji, coś tam psuje. To być może problem jest w tym, że nie mamy zgłoszeń od właściwych ludzi.

Być może problem jest w tym, że nie mamy systemu, który by pomógł tych właściwych ludzi rekrutować. Odsiewać tych, którzy naprawdę dobrze są w stanie pracować od tych, którzy na przykład tylko robią dobre pierwsze wrażenie. Inna kwestia, to jest bardzo możliwe, też etap samego, jak to się ładnie z angielskiego nazywa “onboardingu:, czyli wdrożenia takiego pracownika do firmy. Pytanie, dlaczego ten pracownik tą maszynę był w stanie zepsuć. Czy on nie był właściwie przeszkolony? Czy być może nie ma jakichś standardów w firmie wypracowanych, obchodzenia się z tą maszyną.

A być może te standardy są. Tylko, tak jak niestety w wielu firmach, które na przykład były zmuszone wdrożyć jakieś ISO, bo tego wymagały przepisy. No niestety wdrożyły standardy, ale te standardy wdrożyły w taki sposób, że została spisana jakaś lista procedur. To wylądowało w jakiejś szufladzie i od tamtego czasu nikt nie pamięta, że to w ogóle powstało. Gdzieś to się kurzy na zapleczu i być może tych procedur po prostu nikt nie przestrzega. Nie ma takich standardów, albo jeśli nawet one są, to nie ma ich w praktyce.

Kolejna kwestia, stary majster Heniu, wspomniałeś, że uratował sytuację. To się bardzo fajnie nazywa w biznesie “wiedza plemienna”. Jest jakiś tam właśnie jeden przedstawiciel firmy, przedstawiciel starej ekipy, tej która wie. Natomiast cała reszta już nie. I to jest też problem, bardzo poważny od strony systemowej. To znaczy jest to problem w tym, czy my tą wiedzę, którą posiadają nasi najlepsi pracownicy, ci najbardziej doświadczeni, ci najbardziej kompetencji, czy my tą wiedzę zamieniamy wiedzę firmy. Czy my ją w jakikolwiek sposób w firmie przechowujemy. Czy my ją analizujemy, czy my ją poprawiamy, czy my staramy się tą wiedzę przekazać wszystkim pozostałym pracownikom. Jeżeli to się nie dzieje, to to też jest element, taki bardzo systemowo – procesowy do naprawy.

Kolejna kwestia, o której wspomniałeś, to jest sytuacja z handlowcami. Handlowiec łapie raz na jakiś czas jakiś kontakt. Ale tak naprawdę sam nie do końca wie, czy to jest właściwy kontrakt. Potem się okazuje, że nie zawsze jesteśmy w stanie to zrealizować. Tu też brakuje ewidentnie systemów sprzedaży. I to brakuje systemu zarówno pod kątem samego wyszkolenia handlowca od strony produktowej. Czyli prawdopodobnie to się odbyło w tej firmie tak, jak się niestety często odbywa. Zatrudniamy handlowca i zakładamy, że on wszystko będzie wiedział. Dajemy mu telefon, dajemy mu laptopa, dajemy mu kluczyki do służbowego samochodu. I zakładamy, że od tej pory tak naprawdę nasza praca z nim się skończyła.

A to jest nieprawda. Handlowiec to jest pracownik, tak jak każdy inny i tego samego rodzaju wdrożenia potrzebuje, jak każdy inne. Ale również nie sprawdza się, z perspektywy czasu na to patrząc, czasu nawet ostatnich 100 lat doświadczenia w zatrudnianiu handlowców, które to doświadczenie było budowane w biznesie na całym świecie. Bardzo wyraźnie widać, że nie jest dobrym rozwiązaniem traktowanie handlowca jako takiego wolnego elektronu, który bez nadzoru jest w stanie sprzedawać. Jeżeli chcemy dobrze zarządzać handlowcami, to też to wymaga systemu. To też wymaga tego, żeby tak naprawdę tacy handlowcy trochę byli tak potraktowani, jak pracownicy produkcji.

Ja często używam takiego przykładu, że właściwe podejście do działu sprzedaży, to jest traktowanie tego jako takiej maszyny produkującej klientów. I tak jak w dziale produkcji chcemy wszystko mieć uprocesowione, chcemy wszystko mieć bardzo wyraźnie policzone, chcemy dokładnie wiedzieć, czy ta maszyna dobrze funkcjonuje, czy zużywa tyle półproduktów, ile powinna. Dopracowujemy każdy element, to te same metody zarządzania z produkcji należy przenieść do działu sprzedaży.

No i mi się kiedyś wydawało, że to jest mój pomysł. Potem, jak zacząłem czytać więcej, to się okazało, że już dawno temu ktoś to wymyślił. Jeśliby słuchacze byli zainteresowani tym tematem głębiej, to polecam tutaj Justina Roff-Marsha, jego książkę która się w Polsce ukazała “Machina sprzedażowa”. Też Justin Roff-March kilkakrotnie już wprowadził szkolenia w Polsce. Byłem niedawno na jego szkoleniu właśnie w Polsce. Mówił, że czwarty raz był w Polsce przy okazji tego szkolenia, więc zakładam, że jeszcze będzie przyjeżdżał. Bardzo polecam się tym tematem zainteresować. Ta metodologia właśnie zarządzania sprzedażą tak, jak działem produkcji, którą Justin Roff-March stworzył nazywa się “Sales Process Engineering” – SPE.

I jak najbardziej warto się w to wgłębić. To jest kompletnie wywrócone do góry nogami podejście do działu sprzedaży. To jest takie podejście, w którym traktujemy sprzedawcę jako element też większego systemu. Ten sprzedawca ma swoją rolę polegającą na przekonywaniu klientów. Natomiast całą resztę tego procesu dzielimy między innych pracowników. Po to, żeby sprzedawca zajmował się tylko i wyłącznie tym, w czym jest najlepszy. Tylko i wyłącznie tym, w czym generuje pieniądze. A całą resztę mogą robić pracownicy, którzy nie muszą posiadać jego umiejętności.

I tak jak to się świetnie sprawdziło, te 100 czy 200 lat temu już w niektórych pierwszych pomysłach na to, jak podzielić pracę w dziale produkcji. Jeżeli na przykład produkujemy stół, to nie musi jeden stolarz robić od początku do końca danego stołu. Można podzielić to na elementy i wtedy 10 stolarzy taki stół zrobi nieporównywalnie szybciej. Mało tego 10 stolarzy zrobi 10 stołów szybciej, niż jeden taki stolarz zrobiłby sam ten stół. Okazywało się niejednokrotnie, że to tempo, które uzyskiwaliśmy dzięki tym zmianom, potrafiło być nawet kilkunastokrotne, czasem nawet kilkudziesięciokrotne. Czasami okazywało się, że w tym czasie, w którym jeden pracownik robi jeden stół, to w takiej firmie, która podzieliła prace, na jednego pracownika w tym samym czasie może przypadać kilkadziesiąt stołów.

Trzymając się tego przykładu stołów, ale oczywiście to w każdej branży może zadziałać. To dokładnie te same efekty niesamowitego wzrostu wydajności sprzedaży można uzyskać wtedy, kiedy podzieli się pracę w dziale sprzedaży. I to jest też kolejny system tak naprawdę do dopracowania. Wspomniałeś też przy okazji o tym, że też właściciel tej firmy ma taki problem, że się obawia czy ten sprzedawca by nie chciał otworzyć konkurencyjnej firmy.

Tak naprawdę wiesz co, jeżeli stworzymy ten system, który dzieli tą pracę między pracowników, to dużo bardziej takie zagrożenie staje się mało prawdopodobne. To znaczy, jeżeli taki handlowiec odpowiada tylko za wycinak pracy, tylko za spotkania z klientami, ale on już się nie zajmuje całą resztą rzeczy wokół. Czyli na przykład on nie zdobywa sam tych klientów, tylko dostaje gotowe leady od działu marketingu. On nie zajmuje się potem obsługą tych klientów. W momencie, gdy klient powie tak, to już przechodzi do innego pracownika, no to tak naprawdę wtedy ten handlowiec nie bardzo ma zasoby do tego, żeby otworzyć firmę, która będzie się tym zajmować, i w której musiałby robić to wszystko.

On woli robić tak naprawdę wtedy tylko to, co robi dzisiaj, tylko to, co jest rzeczywiście jego ulubionym zadaniem. Inna zupełnie kwestia – wspomniałeś o tej prowizji. Jednym z takich elementów, które są naturalną konsekwencją tego systemu, takiego właśnie systemu pracy z handlowcami, jest to, że najczęściej rezygnuje się wtedy z wynagrodzeń prowizyjnych. Zaczyna się również sprzedawcom płacić pensje stałe tak samo, jak się płaci każdemu innemu pracownikowi w firmie. Bo wtedy tak naprawdę sprzedaż przestaje zależeć aż tak mocno od jednej osoby. Natomiast zaczyna zależeć od tego, jak funkcjonuje cały system.

Oczywiście to nie znaczy, że sprzedawcy muszą mniej zarabiać. To znaczy, że oni generują powtarzalne wyniki za każdym razem. Dzięki czemu mogą też dostawać tą samą pensję co miesiąc i nie jest to problem dla firmy. A dla nich jest to też stała pensja na dobrym poziomie. Więc bardzo często to jest bardzo chętnie przez nich akceptowane rozwiązanie. Bo jeżeli byś zapytał handlowca czy woli prowizję, czy stałą pensję, każdy ci powie że stałą pensję. Pod warunkiem, że będzie odpowiednio duża.

I tak naprawdę wydaje mi się, że jak byśmy do tego podeszli do tej analizy tego przypadku, który opisałeś, to w każdym pojedynczym miejscu możemy znaleźć takie różne właśnie elementy, na które można wpływać. Poczynając właśnie od tej rekrutacji, poprzez wdrożenie, poprzez dzielenie się wiedzą przez pracowników i wprowadzenie standardów tego, jak postępować w danej sytuacji, żeby ta wiedza stała się wiedzą całej firmy. Poprzez właśnie zarządzanie działem sprzedaży. A kończąc na tym co mówiłeś na końcu, czyli to, że klienci nie przysyłają kompletnej dokumentacji.

To też jest kwestia wypracowania procesu pracy z klientem. Wypracowania odpowiedniej komunikacji z klientem. Wypracowania odpowiedniego schematu w jaki sposób z klientem ma postępować pracownik, czego ma od klienta oczekiwać. Wystarczająco jasnych komunikatów do klienta, być może jakiegoś oprogramowania, które klientowi ułatwi dostarczanie tego typu dokumentacji. Być może jakiegoś gotowego formularza online, który klient na przykład mógłby wypełnić, żeby na wszystkie pytania odpowiedzieć. To wszystko jest do zrobienia. Tylko jak widzisz generalnie rzecz biorąc, ta sytuacja, którą opisałeś jest bardzo typowa dla polskiej małej firmy. Ewentualnie dla średniej firmy, która szybko urosła i zatrzymała się na tym etapie. Ale wciąż jest tam poziom zarządzania i poziom profesjonalizacji taki, jak w małej firmie, czyli prawie, że nieistniejące.

Natomiast jeżeli chcemy się w to wgryźć, jeżeli byśmy chcieli każdy z tych problemów rozwiązać na poziomie systemowym. Prawdopodobnie każdy z tych problemów da się bez wielkiego jakiegoś wysiłku wyeliminować. Tylko na pewno wymaga to pracy. Przejście z etapu, gdzie firma opiera się na wiedzy pojedynczych osób, na etap, gdzie firma opiera się o procedury, o systemy, o jakieś oprogramowanie, które pomaga zarządzać całą firmą, no to to w małej firmie są miesiące pracy. W większych firmach to potrafią być lata pracy. Ale to się naprawdę opłaca.

Od czego zacząć zmiany

Z której strony zacząć?

Wiesz co, to jest dobre pytanie i ono dosyć jest indywidualne dla każdej firmy. Generalnie ja mam do tego takie dwa sposoby podejścia, które doradzam przedsiębiorcom. Jeden sposób, to jest sposób bazujący na teorii ograniczeń Goldratta, który generalnie zakłada, że szukamy przede wszystkim wąskiego gardła. Czyli miejsca, które hamuje dalszy rozwój, miejsca, które hamuje zarabianie w naszej firmie. Miejsca, gdzie po prostu firma się przytkała, i przede wszystkim pracujemy na tych wąskich gardłach, tak, żeby tam wnieść wartość. Dlatego, że zmiana na poziomie wąskiego gardła da najszybszy efekt i najbardziej widoczny efekt. Więc praca na wąskich gardłach.

Jeżeli mielibyśmy jednocześnie zmieniać wszystko, prawdopodobnie byłoby to niemożliwe. Natomiast pracując nad wąskim gardłem, jesteśmy w stanie najszybsze, najsensowniejsze efekty uzyskać. Inne natomiast podejście jest takie, że jeżeli firma w danym momencie jest w sytuacji kryzysowej, jest w sytuacji, gdzie przynosi straty, to nawet jeśli wąskie gardło jest gdzieś związane z jakąś wydajnością na przykład, albo jest jakieś marnotrawstwo w firmie, to mimo wszystko ja bym się przyjrzał w takiej sytuacji temu, czy jest sposób na wygenerowanie gotówki. Czyli jeśli to gotówki najbardziej brakuje, to w pierwszej kolejności wziąłbym się za tworzenie systemów tam, gdzie tą gotówkę najszybciej można uzyskać.

Między innymi po to, żeby zarobić na to, żeby był czas potem na tworzenie tych systemów. Bo te tworzenie systemów zawsze czas zajmie, więc trzeba na ten czas mieć. A gdy tworzysz system, no to chociażby nie sprzedajesz w tym czasie, nie pozyskujesz klientów. Więc firma musimy być na tyle stabilna finansowo, żeby być w stanie sobie jednocześnie z tym poradzić. Oczywiście, jeżeli firma jest już odpowiednio duża, jeżeli na przykład ma kilkudziesięciu pracowników, to wtedy znacznie łatwiej jest jednocześnie wielu działach wprowadzać tego typu zmiany.

Bo tak naprawdę każdy dział wtedy funkcjonuje w dużej mierze autonomicznie. I tak naprawdę każdy dział może te zmiany wprowadzać sam u siebie. Co najwyżej z jakimiś wsparciem albo szefa, albo konsultanta zewnętrznego. Natomiast jeżeli mielibyśmy tak dla przeciętnego przedsiębiorcy, który prowadzi niedużą firmę, wskazać miejsce, to bym powiedział tak: jeśli firma w miarę nieźle zarabia, przyglądaj się wąskim gardłom. Jeżeli firma nie zarabia, jeżeli pracuje w tej firmie pieniędzy, to przyglądaj się przede wszystkim w pierwszej kolejności temu, gdzie tych pieniędzy brakuje. Gdzie można by je najszybciej albo odzyskać eliminując niepotrzebne koszty, albo pozyskać zdobywając nowych klientów.

O programie Coraz Lepsza Firma

Czym program Coraz Lepsza Firma różni się od innych szkoleń z tworzenia procedur i delegowania?

Wiesz co, to jest bardzo dobre pytanie. I tak do końca, to ja sam nie jestem w stanie na nie odpowiedzieć. Dlatego, że po pierwsze, gdy go tworzyliśmy, to w ogóle na rynku prawie, że nie było takich szkoleń. Dotyczących właśnie tego obszaru delegowania, procedur. Dopiero potem zaczęły jakieś coraz popularniejsze się pojawiać i dzisiaj już rzeczywiście są. Natomiast jakbyśmy zapytali naszych klientów, ja bardzo często od nich słyszę, że to, co generalnie wyróżnia wszystko to, co tworzy Coraz Lepsza Firma, to jest to, że my bardzo, mówiąc tak od strony bardziej technicznej, kondensujemy wiedzę. Klienci tego tak nie nazywają. Klienci mówią tak: z jednego waszego godzinnego szkolenia można się dowiedzieć tyle, co z dwóch, trzech dni szkoleń u innych trenerów biznesu. Więc na tym tak naprawdę się chyba skupiamy. Żeby tak naprawdę tej wiedzy przekazać jak najwięcej, same konkrety, w krótkim czasie skupić się tylko na tym co działa.

I rzeczywiście mamy taką zasadę, że uczymy rzeczy tylko i wyłącznie opartych na własnym doświadczeniu. Oczywiście potwierdzonych również różnymi badaniami. Potwierdzonych się również doświadczeniami różnych ekspertów od biznesu nie tylko z Polski, ale i zza oceanu. Natomiast przede wszystkim skupiamy się na tym, co działa. Jeżeli czegoś uczymy, to to jest coś, nawet jeżeli nauczyliśmy się od kogoś innego, to to jest coś, co sprawdziliśmy u nas. I skupiamy się na tym, co jest teraz istotne. Czyli na przykład jeśli uczymy np. jednego konkretnego tematu, to nie mówimy o tym wszystkiego, co wiemy. Mówimy o tym tylko tyle, ile jest niezbędne do tego, żeby skutecznie dany temat wdrożyć.

Natomiast to, co też warto podkreślić: nasz program rozwoju, czyli ten najważniejszy produkt Coraz Lepszej Firmy, to jest 12-miesięczny Program Rozwoju, dotyczy nie tylko procedur i delegowania. On tak naprawdę, jako że firma jest systemem, zajmuje się systemowo całą firmą. I tematami związanymi chociażby z obsługą klienta, i tematami związanymi ze sprzedawaniem, i tematami związanymi z organizacją pracy przedsiębiorcy, i tematami związanymi chociażby z zarządzaniem ceną, bo to jest jeden z bardzo zaniedbanych tematów u przedsiębiorców. To znaczy bardzo dużo można wycisnąć jeszcze, mówiąc tak bardzo wprost, rentowności w takiej firmie, jeżeli mądrzej się zarządza cenami. Tak naprawdę tych tematów jest bardzo dużo. Dlatego właśnie, że firma to jest system i firma dobrze funkcjonuje wtedy, kiedy o wszystkie te rzeczy zadbamy jednocześnie.

Networking dla ambitnych biznesmenów

Czy miałeś ostatnio refleksje pod tytułem “O, można by wokół tego zbudować biznes, ale ja już mam zajęcie?”

Wiesz co, miewam takie refleksje. To jest świetne pytanie. Miewam takie refleksje raz na jakiś czas. Ona raczej polega na, mówiąc bardzo wprost wk******** na to, jak funkcjonują niektóre biznesy. I przypuszczam, że też wielu naszych słuchaczy coś takiego ma. Że jeżeli szukasz w jakiejś dziedzinie czasami fachowca, czasami po prostu kogoś, kto solidnie zrobi robotę, i widzisz, jak ten ktoś obsługuje klientów. Widzisz, jakiej jakości produkty, czy usługi ten ktoś dostarcza. Widzisz, jak fatalnie to wygląda. Naprawdę, aż się po prostu prosi, żeby na ten rynek wejść i na tym rynku pozamiatać. Żeby zbudować firmę po prostu konkurencyjną, która wygryzie z tej branży takie właśnie biznesiki, które ledwo sobie po prostu radzą, które nie dbają o klientów i tak dalej, i tak dalej.

Natomiast rzeczywiście ostatnio uczę się bardzo mocno, żeby wszystkim takim propozycjom odmawiać. Zresztą ja też, z racji tego, czym się zajmuje, co chwilę mam jakieś propozycje tego, że ktoś chciałby wejść ze mną biznes. Ktoś chciałby, żebym dołączył do jego biznesu. Raczej w tym momencie idziemy w odwrotnym kierunku. Ja zbieram wciąż osoby, i to jest mam wrażenie otwarte na zawsze i zawsze będziemy to osoby zbierać. Czy to ekspertów, którzy chcieliby z Coraz Lepszą Firmą współpracować, czy też osoby, które chciałyby razem z nami budować coraz lepsza firmę jako akcjonariusze. Bo przekształcamy się spółkę akcyjną i mamy też planach przyszłości wejście na giełdę. Więc ten biznes bardzo intensywnie rośnie, więc bardziej od tej strony ja muszę odmawiać, ale coś takiego się pojawia.

Natomiast wiesz co, jak bym tak miał powiedzieć, czego mnie brakuje dzisiaj na rynku. Ja dosyć mocno doświadczam tego, że brakuje miejsc, które mogłyby zrzeszać przedsiębiorców. Ale nie na takim poziomie bardzo podstawowym, gdzie ci przedsiębiorcy dopiero uczą się tego w jaki sposób skutecznie biznes prowadzić.  Tylko takich przedsiębiorców, którzy mają wielkie marzenia. Właśnie chociażby takich, którzy chcą zbudować spółki giełdowe. Którzy chcą zbudować filmy warte setki milionów złotych. Chcą tak naprawdę rozwijać się w takiej dziedzinie, żeby z małej firmy zbudować kiedyś, być może, wielką korporację. I bardzo mi brakuje takiego miejsca, bo tak jak zauważyłem, dużo grup różnych networkingowych odwiedzałem, dużo szkoleń odwiedzam. Ale to są w większości właśnie podstawy dla przedsiębiorców, którzy dopiero początkują.

A ja szukam tak naprawdę takiej przestrzeni, gdzie mógłbym rozmawiać o wyzwaniach, które pojawiają się wtedy, kiedy rośniesz mega szybko. Kiedy chcesz budować wielką firmę, kiedy nie jest już problemem znaleźć pracownika. Tylko jest większym wyzwaniem znaleźć 50 pracowników nowych rocznie na przykład. I nie bardzo takie miejsca znajduję na dzień dzisiejszy. Natomiast mam też taką świadomość, że być może po prostu nie ma właściwej grupy docelowej na to. Być może takich przedsiębiorców, którzy mają tego typu wyzwania, jest na tyle mało, że nikt jeszcze tego typu rozwiązań nie uruchomił. Ale gdyby takie się pojawiło, taka grupa networkingowa dla przedsiębiorców, którzy chcą budować przyszłe spółki giełdowe, to wchodzę w ciemno absolutnie. 

Trzy aspekty wzmacniania firm

Trzy słowa na podsumowanie?

Trzy słowa na podsumowanie. Po pierwsze warto pamiętać, że firma to jest system. I to nie jest tak, że w firmie można powiedzieć: dana rzecz jest najważniejsza, a inna rzecz nie jest najważniejsza. Generalnie w środowisku systemowym wszystko jest najważniejsze. Tak, jak nie da się powiedzieć, że ważne jest serce, a nie jest ważna wątroba, bo jak będziesz dbać tylko serce, a nie zadbasz o wątrobę, to wątroba przypomni ci o tym, że wcale nie jest tak jak myślałeś. I tak, jak trzeba być zdrowym w całości, żeby czuć się zdrowym. Tak samo w biznesie: biznes musi być zdrowy w całości, żeby rzeczywiście cała firma dobrze funkcjonowała.

Druga sprawa tak naprawdę to jest to, o czym troszeczkę wspomniałem. Ale myślę, że warto to podkreślić. Jest naprawdę dzisiaj ogromny problem wciąż jeszcze z tym, że przedsiębiorcy nie rozumieją, nie zdają sobie sprawy, że dzisiaj trzeba prowadzić marketing pozyskujący pracowników. Czyli trzeba dzisiaj promować firmę nie tylko wobec klientów, ale też wobec kandydatów do pracy. Trzeba pokazywać firmę jako miejsce do pracy. I dopóki tego przedsiębiorcy nie zaczną robić, to będą mieli problem z tym, że publikują ogłoszenie o pracę i zgłasza im się 3 osoby. Jeżeli zrobią to natomiast dobrze i to widzę po naszych rekrutacjach. W zeszłym roku zatrudniliśmy 22 osoby, w tym roku też planujemy ponad 20 osób zatrudnić. Na każde miejsce mamy co najmniej kilkudziesięciu kandydatów. W zeszłym roku na rekordowe stanowisko mieliśmy ponad 600 chętnych.

Więc widzę też to po naszych klientach. Jeżeli oni wdrażają te nasze sugestie w jaki sposób promować firmę, to też naprawdę problem jest wtedy którego kandydata wybrać, a nie tego, że nikt sensowny się nie zgłasza. Tylko bardziej jest problem w tym, że mam kilka naprawdę mega utalentowanych osób chętnych do pracy. I nie wiem którą z nich wybrać. Bo najchętniej to bym zatrudnił wszystkie. Więc o tym też bardzo warto pamiętać, czyli marketing budujący tak naprawdę wizerunek pracodawcy. Z angielska to się nazywa “employer branding”.

I trzeci obszar to jest też to, co wspomniałem w kontekście sprzedaży. Mam takie poczucie, że dzisiaj to jest jeszcze bardzo mało, być może uświadomione zjawisko. A być może mało po prostu popularne. Natomiast czeka nas kopernikański przewrót w sprzedaży. Dzisiaj traktuje się sprzedawców jako wolne elektrony, które po prostu mają zdobywać klienta i w całości się tym klientem zająć.

Natomiast tak, jak kiedyś przestali pojedynczy robotnicy wykonywać daną rzecz i przeszliśmy na produkcję w fabrykach, gdzie na danym produktem pracuje często kilkadziesiąt osób. To ten sam przewrót kopernikański czeka działy sprzedaży. I widzę to po naszej firmie, widzę to po filmach naszych klientów, że efekt tego jest po prostu niesamowity. To znaczy wydając te same pieniądze na dział sprzedaży, można mieć sprzedaż naprawdę 10 razy większą. To myślę, że też jest takie zjawisko, które warto sobie zdać z tego sprawę wcześniej niż później. Bo ci, którzy tego nie zrobią na czas, to po prostu być może w którymś momencie poczują na plecach oddech konkurencji. I rzeczywiście będą mieli wtedy problem, jak to zrobić szybko. No bo wszyscy już tak zaczną robić. Warto pomyśleć o tym wcześniej. To takie trzy rzeczy bym chciał podsumować.

Podobne audycje:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *