Klient premium i przestrzeń dla pracownika – Artur Mojecki – BT34

Artur Mojecki

Pobierz audycję

Linki:

Lista tematów:

  • Jak to zrobić, aby klient premium przyprowadził kolegów: 0’41”
  • Słabości usług premium: 7’56”
  • Kapitalizacja banku: 10’28”
  • Elastyczność banku: 13’34”
  • Koszt usługi premium: 17’54”
  • Kultura organizacyjna: 21’32”
  • Przestrzeń dla pracowników: 32’09”
  • Manager lepszy niż właściciel: 35’41”
  • Przekonywanie decydentów w dużej firmie: 39’44”
  • 15 minut dla dzieci: 43’26”
  • Bezpieczeństwo ruchu rowerowego: 48’22”

Transkrypcja rozmowy:

Artur Pranga: Gościem dzisiejszej audycji jest Pan Artur Mojecki. Finansista z ponad 20- letnim stażem w bankowości. Absolwent Akademii Ekonomicznej w Poznaniu oraz Leadership Academy na Harvard University. Wprowadził kilka banków do internetu. Budował innowacyjne kanały dystrybucji w sektorze finansowym. Współpracuje z grupą TROP oraz prowadzi wykłady w ASBIRO. Tato dla dwóch córek: Martyny i Hani. Dzień dobry Arturze!

Artur Mojecki: Witam cię serdecznie. Wszystko się zgadza. 

Jak to zrobić, aby klient premium przyprowadził kolegów

Pierwsze pytanie, bardzo bankowe: praca z klientem premium. Jak to zrobić, aby przyprowadził kolegów?

Praca z klientem premium jest wyzwaniem. Jest to zupełnie na zasada pracy, niż gdzieś tam prosta sprzedaż prostych produktów bankowych. Ponieważ w pracy z klientem Premium przede wszystkim musimy zyskać zaufanie klienta. Musimy tego klienta do siebie przekonać. Nie tylko produktem, nie ceną, ale całym sobą. Całym kompetencjami doradcy. Stąd w tej bankowości premium unikamy nazywania osoby, która opiekuje się klientem sprzedawcą, handlowcem. Tą osobę nazywamy zazwyczaj doradcą, czy z angielskiego relationship menedżerem. opiekunem klienta. Ponieważ tylko czy tej formule, zaczynając od nazwy, tak w ogóle można zbudować tą relacje z klientem. Zbudować jego zaufanie i świadczyć dla niego taką usługę, na takim poziomie, która dopiero spowoduje że ten klient nas poleci swoim kolegom. A zazwyczaj oczywiście taki klient funkcjonuje w gronie atrakcyjnych. Klientów premium.

W związku z czym tą pracę, która zrobimy, tą pracę którą wykonany z takim klientem. Jeżeli uda nam się pozyskać jego zaufanie, uda się mu zaimponować, uda się zbudować z nim relacje, wtedy praktycznie mamy gwarantowane polecenie w takiej grupie klientów, która będzie dla nas atrakcyjna i interesująca. Firmy właściwie prześcigają się w takim podejściu jakościowym. Jeżeli chodzi o taką relacje z klientem premium. To, co firmy opracowują. 

To, co ja miałem okazję opracowywać pracując w bankowości, to były pewne modele współpracy. Każda firma stara się zbudować taki unikalny model współpracy, unikalne podejście do klienta. W jednej z firm, w której pracowałem właśnie nazwaliśmy to modelem doradczym. Czyli jest to taki bardzo uporządkowany, dobrze opisany, dobrze przemyślany model relacji z klientem. Który my w tej firmie nazwaliśmy modelem doradczym.

Ten model doradczy polegał przede wszystkim na tym, żeby zbadać potrzeby klienta. Odpowiedzieć na te jego potrzeby ofertą dopasowaną do potrzeb. Był cały taki kompas pracy z klientem. Kompas rozmowy i kompas budowania relacji. Ten kompas był można powiedzieć takim drogowskazem dla doradcy. Drogowskazem w ogóle do pracy z klientem, ale też takim bardzo operacyjnym drogowskazem, przy wykorzystaniu którego doradca mógł poprowadzić spotkanie w odpowiedni sposób. Tak, żeby na końcu tego spotkania klient mógł powiedzieć: Tak, to właśnie tego potrzebuję! Dokładnie odpowiedział pan na moją potrzebę. Ja właśnie czegoś takiego poszukiwałem. 

W tym premium można powiedzieć tak: łatwo to sobie narysować, ten scenariusz postępowania. Ale żeby ten scenariusz wdrożyć w życie, no to musi się w jakich wiele rzeczy po drodze zadziać. Przede wszystkim to, co jest istotne, to jest sam doradca. Sam doradca, jego kompetencje, jego motywacja, jego nastawienie do pracy, jego filozofia postępowania z klientem. Oczywiście będą ludzie, którzy mają to w sobie. Takich ludzi możemy znaleźć na rynku, możemy ich zatrudnić. Zazwyczaj to są dosyć drodzy ludzie, już z jakimś doświadczeniem, pracujący w odpowiednich instytucjach. Gdzieś tam przy przefiltrowaniu ich przez nasze procesy rekrutacyjne jesteśmy w stanie taką osobę zatrudnić.

A drugi model to jest taką osobą wychować. To musi trafić na podatny grunt. Czyli ta osoba musi mieć odpowiednie cechy osobowościowe, żeby mogła się nauczyć tego, czego my od niej będziemy wymagali. Czego będziemy oczekiwać. Bez właściwych osób, bez właściwych kompetencji, podejście do klienta premium raczej nam się nie uda. Nie jesteśmy w stanie przebić głową muru i nauczyć kogoś pracy z klientem premium w sytuacji, kiedy on się do tego w ogóle nadaje. To nie jest jego świat, nie jest jego bajka. Muszą to być odpowiedni ludzie. Muszą mieć odpowiednie narzędzia. Muszę być w stanie być dla klienta partnerem. Takim partnerem, który jest w stanie ich zaskoczyć, zaimponować wiedzą. Zrozumieć ich potrzeby i zrozumieć też ich osobowość. 

Ja bardzo dużo w biznesie pracowałem na modelu typologii osobowości. Kiedyś na jakimś szkoleniu, kupę lat temu, poznałem te modele osobowości. 4 kolory kiedyś tam przez Carla Junga opisane. Potem gdzieś pogłębione przez Waltera w tym kodzie kolorów. To rozumienie, jakim typem osobowości, w cudzysłowie, jakim kolorem jest nasz klient, nasz klient premium. To jest klucz do sukcesu. Jeżeli jesteśmy w stanie zidentyfikować kim jest nasz klient, jaki reprezentuje typ osobowości, rozumiemy ten typ osobowości, wiemy jakie są jego motywacje, jakie są jego zachowania, czego on od nas oczekuje. Jesteśmy w stanie dokładnie rozmawiać z nim w taki sposób, jaki zagwarantuje nam sukces w tej relacji.

Elastyczność w podejściu do klienta premium jest niezmiernie istotna. Dla każdego klienta, można powiedzieć w uproszczeniu dla każdego typu osobowości powinniśmy mieć trochę inną propozycję z naszej strony. Trochę inny model postępowania. I właściwie w premium nie da się nauczyć jednego podejścia. Jeżeli napiszemy taką instrukcję obsługi klienta premium. I będzie to jedna instrukcja, to od razu wiemy, że to jest złe podejście. Ona może mieć pewne priorytety, pewne pewne zasady. Tak jak chociażby to poruszanie się językiem korzyści w rozmowie z klientem. Ale jak tą rozmowę przeprowadzić, jakich użyć argumentów? Czy to mają być argumenty oparte na cyfrach, czy to mają być argumenty opisowe? To mają być argument odnoszące się do ego danej osoby? Czy to mają być argumenty wizjonerskie? No to o tym już właśnie decyduje kolor osobowości, typ osobowości osoby z którą rozmawiamy. 

Także to premium jest bardzo złożone. Jest niezmiernie bardzo fajne. Ja miałem ogromną satysfakcję w zarządzaniu biznesem premium. W pracy z klientem premium. Właśnie w budowaniu tych modeli relacji, w uczeniu ludzi schematu, czy kodeksu postępowania. To mi dało ogromną satysfakcję. Jest oczywiście najbardziej wymagający klient. Często bardzo świadomy. Świadomy swoich potrzeb, znający ofertę. Generalnie mający duże pojęcie o rynku, o otaczającym świecie. Z tej perspektywy jest to klient dla nas trudny. Ale też niezmiernie lojalny i oczywiście też wartościowy. Jeżeli chodzi o dochody, jakie właściwie każdy biznes, nie tylko finansowy, może wygenerować w pracy z klientem premium. 

Słabości usług premium

Kiedykolwiek pytam kogoś, kto korzystał z tej bankowości premium, to stwierdza, że wiesz po pewnym czasie musiałem zrezygnować. Duże pieniądze sobie kasowali, a tak naprawdę ta opieka nie rozwiązywała moich problemów, jakikolwiek inny argument. 

Jeżeli tak mówił klient, to znaczy, że oni coś zrobili źle. Bo w relacji z klientem premium ważne jest to, żeby on docenił wartość usługi, za którą płaci. Żeby on mógł nam powiedzieć: Są drodzy, ale faktycznie są tego warci. Ufam im, są kompetentni, załatwili dla mnie sporo spraw. Kiedy wymagałem od nich elastyczności, byli elastyczni. Gdy wymagałem szybkości, byli szybcy w działaniu. Kiedy zależało mi na żetelnej informacji, dostałem ją. Także na pewno takie premium, rozumiane przez pryzmat ceny: “Jestem klientem premium, fajnie, mam prestiż i za to dużo płacę”. Ale po drugiej stronie nie ma wartości, za którą ja płacę. Takie premium to nie jest premium. To się też szybko rozlatuje.

To, co powinno charakteryzować usługę premium, opiekę nad klientem premium, to jest właśnie jakość obsługi. Ta jakość obsługi powinna świadczyć o tym, że to jest właśnie relacja premium, a nie cena. Także, jeżeli faktycznie to była tylko cena, nie było żadnych dodatkowych elementów które świadczyłyby o tym, że to jest właśnie obsługa premium, to się musiało rozlecieć. To premium nie tylko w bankowości, ale też gdzieś różne takie prestiżowe usługi na lotniskach. Jakieś serwisy concierge. One zawsze dają dodatkowy komfort. Czyli masz tam jakąś złotą kartę. To tu masz jakąś poczekalnię dedykowaną tylko dla ciebie. To tu wchodzisz bez kolejki. One zawsze oferują jakiś komfort. W usługach finansowych też musimy ten komfort zapewnić. Poza tym, że to pewnie zazwyczaj będą jakieś tam wydzielone pokoje. Kameralne, wygodne fotele i tak dalej.

Najważniejszym elementem tej relacji premium jest: kto jest po drugiej stronie. Jest ta relacja w drugim człowiekiem. Myślę, że idealnym modelem w tym premium jest to, jak klient mówi: Tak, oni są drodzy, ja to wiem. Ale wiem za co płacę. To jest ta wartość, za którą warto zapłacić. Idealnie, jeżeli tą wartością, za którą klient płaci, jest właśnie człowiek. Człowiek, czyli doradca, który po drugiej stronie dostarczył klientowi takich kompetencji, że ten klient powiedział: warto za to zapłacić. Tutaj w tej sytuacji, o której mówisz, na pewno ta linia biznesowa, czy ten biznes, czy ten doradca pojedynczy, popełnili jakiś błąd. 

Kapitalizacja banku

Na ile pewny, bezpieczny może być segment premium banku, który ma określoną kapitalizację i koniec?

Jest to jakiś wycinek. Jakiś minimalny element tej całej usługi, za którym jest taka pewność finansowa, pewność kapitałowa. Ciężko by było zbudować usługę premium w instytucji, która się gdzieś tam chwieje w posadach. Zły PR rynkowy. Wiadomo, że bank walczy ze stratami jakimiś dużymi. Ciężko by to było nadrobić wszystkimi innymi czynnikami. Ale z drugiej strony patrząc, to absolutnie nie jest wystarczające to, że instytucja świadcząca usługę premium mówi: Ale my jesteśmy najlepiej skapitalizowani na rynku. Czyli my mamy najwyższy współczynnik wypłacalności. I dlatego właśnie, drogi kliencie, warto z nami. To jest absolutnie niewystarczające. Może 1/20 tego, co powinno być treścią tej relacji premium.

Myślę, że jeżeli doradca ucieka do takich argumentów, albo zaczyna w ogóle rozmowę… Zacząć jeszcze może. Ale dosyć krótko trzeba by ten argument zakończyć i przejść do kolejnych. Ale jeżeli w takiej sytuacji klient dopytuje. Czegoś mu brakuje w tym, co co prezentuje doradca. I ten klient się go pyta: ale co wy jeszcze macie takiego ciekawego? I doradca na przykład odpowiada: Ale my jesteśmy najlepiej skapitalizowani na rynku! To nie jest to. To nie tędy droga. Treścią, moim zdaniem, ja zawsze ogromną energię i kredyt zaufania i taką jakby filozofię mojego działania miałem opartą na ludziach.

Ludzie powinni być ten tym trzonem wartości firmy. Nie to, że ta firma ma wielki kapitał, jest wielkim bankiem międzynarodowym i tak dalej. Tylko tam jest człowiek, który reprezentuje określoną wartość. Określone kompetencje. Ja budowałem to premium relatywnie niewielkim banku. Te linie biznesowe, które budowałem w bankach i mój pierwszy bank, z którym współpracowałem, to by nieduży bank. To był bank 20-ty na rynku. Jak otwierał swoją linię biznesową bankowości detalicznej, to startował z poziomu zero. Więc on się wbijał na rynek. 

Oczywiście on nie miał tego argumentu. Nie mógł użyć tego argumentu: “Bo my jesteśmy wielcy i duzi i w ogóle tam najlepsi”. Tylko musiał zbudować swoją wartość na innych czynnikach. I tymi czynnikami chociażby była elastyczność. Właśnie było to zbudowanie zaufania. Były kompetencje. Tym wszystkim musieliśmy nadrobić brak siły kapitałowej. Czy brak jakieś tam długoletniej renomy na rynku. To się udawało zrobić. To wychodziło finalnie moim zdaniem dużo lepiej, niż w bankach, które były tam pięcio, czy sześciokrotnie większe większe od nas. Więc ten argument siły kapitałowej niespecjalnie tutaj był trudny do obalenia w tej sytuacji. 

Elastyczność banku

Jak rozmawiam z ludźmi, którzy przeszli jakieś perturbacje, różne koleje losu, to opowiadają, że wtedy kiedy elastyczność banku była im naprawdę potrzebna, to bank bardzo usztywniał o swoją pozycję. A tutaj słyszę, że w segmencie premium bank staje się elastyczny. Czy mam rozumieć, że ten bank staje się elastyczny wtedy, kiedy klienta atakują jakieś problemy?

Wiesz, jeżeli atakują problemy, to elastyczność jest szczególnie istotna. Jeżeli bank się usztywnia w sytuacji problematycznej, to raczej nie będzie długofalowej relacji z tym klientem. Samo budowanie oferty w premium, ona musi być znacznie szersza. Zazwyczaj w premium jest znacznie więcej produktów, niż przy kliencie masowym. W takim typowym detalu. To tak musi być, że sama ta oferta już stwarza nam ileś różnych wariantów. Więcej pozostawiamy do decyzji klienta. Więcej mam argumentów. Jest szersza paleta do wyboru. I sama oferta w tej konstrukcji już musi być elastyczna. Elastycznością można naprawdę ogromnie dużo wygrać. Jeżeli scedujemy kompetencje w negocjacjach cenowych na przykład, albo w jakiś modyfikacji oferty, cedujemy na na doradcę. I doradca bezpośrednio w rozmowie z klientem premium ma szansę odejścia od standardowej tabeli opłat, albo od jakichś warunków trudnych do spełnienia dla klienta. On sam jakby ma tą decyzyjność na swoim poziomie, to znakomicie wychodzi.

Po pierwsze klient takiego czegoś właśnie oczekuje. Po drugie on w swoim doradcy szukam partnera. Szuka osoby decyzyjnej. Bardzo słabo wypada takiej relacji premium sytuacja, w której musimy jakoś odstąpić od standardowej oferty i doradca mówi: No, ale to ja to muszę napisać do centrali. Do nich maila i on tam powiedzą. Albo muszę tutaj iść do mojego szefa i on jeszcze z następnym szefem będzie musiał to uzgodnić. Czyli ja nic nie mogę, coś spróbuję, ale nie wiem czy się uda. Wtedy ten człowiek traci autorytet u swojego klienta. Cała organizacja trochę już przestaje być atrakcyjna dla klienta premium. Dlatego też bardzo często w tym biznesie premium doradca ma dużo większe możliwości dopasowywania oferty i negocjacji, zmiany parametrów, niż jakikolwiek inny biznes.

Biznesy masowe, one zazwyczaj mają pewną sztampową ofertę. Uderzają mocnym marketingiem. Uruchamiają szereg kanałów dystrybucji i docierają do klienta w różny sposób. Ale zawsze ze standardową ofertą. Ona oczywiście czasami jest bardzo fajna, atrakcyjna, oparta na cenie. Głównie jeżeli chodzi o depozyty, czy kredyty. Tam jest ten parametr cenowy za bardzo istotny. A w przypadku premium właśnie docieramy do klienta elastycznością. Będzie Pan mógł z nami negocjować. Jeżeli będzie taka potrzeba, to my zrobimy coś na telefon, jak Pan nie będzie mógł do nas przyjechać. Ma Pan tu możliwość w kanałach elektronicznych zrobienia transakcji. Połączenia się z nami przez video.

Taki jeden z ciekawszych projektów, do którego jestem mocno przywiązany. Ładnych 6 lat temu rozwijałem taki projekt video doradców, na bazie właśnie urządzeń mobilnych, albo komputera stacjonarnego. Klient miał możliwość rozmowy ze swoim doradcą bez wychodzenia z domu, czy z biura, z pracy. Chcieliśmy udostępnić klientowi doradcę w takiej danej formie. I co najważniejsze było dla nas, to żeby to nie była tylko rozmowa. Tylko żeby ta rozmowa mogła zakończyć się transakcją. Czyli klient mógłby zdecydować się na zakup jakieś tam struktury finansowej określonej. Czy akcji, czy jakichś funduszy inwestycyjnych, właśnie podczas tej rozmowy video. 

Także bankowość elektroniczna była pewnym uzupełnieniem. Doradca mógł podstawić umowę do podpisu w bankowości elektronicznej. Do dzisiaj uważam, że to jest przyszłość. Zacząłem to parę lat temu. Moim zdaniem to jeszcze nie doszło do takiej skali, jakiej bym sobie życzył. Ale zwłaszcza w tym okresie pandemii, czy po tej pierwszej głównej fali koronawirusa uważam, że to jest absolutna przyszłość dla bankowości premium. Nie tylko w Polsce, ale i na całym świecie. 

Koszt usługi premium

Ile powinna kosztować usługa premium?

No wiesz co, to powiem ci ciekawą rzecz. Ja pracowałem w takim sieciowym banku, który miał 15 banków we wszystkich krajach Europy Zachodniej, ale większość w Europie Wschodniej. W tym biznesie premium też porównywaliśmy, ile płacą klienci w poszczególnych krajach za usługę premium. Jest taki kraj, jak Rosja, w którym klient premium płacił 40 € miesięcznie za rachunek premium. Za możliwość posiadania rachunku z tytułem premium. Co u nas było oczywiście nie do pomyślenia. Kto chciałby płacić 20 zł za to, żeby jego rachunek nazywał się premium. A w tejże Rosji klient płacił 40 € tylko za to, że jego rachunek nazywa się premium i niespecjalnie nic więcej z niego nie wynika. 

To trochę zależy od takich uwarunkowań geograficznych, kulturowych, snobistycznych i pokazuje, że jeżeli wysoko wycenimy coś, co nazwiemy usługą premium, to być może w oczach klientów ta usługa faktycznie staje się czymś wyjątkowym. Ponieważ oni za nią dużo płacą. W Polsce to, co jest przedstawione jako taka wartość, za którą klient płaci przy usłudze premium, poza jakimiś drobnymi elementami oferty, jakimś dostępem dodatkowym jakąś możliwością załatwienia czegoś na telefon, więcej niż standardowy klient, to tą wartością, którą wyceniamy w usłudze premium jest człowiek.

My mówimy: tak płaci pan za swój rachunek na przykład na jakąś kwotę, ale ma pan doradcę. Ma pan mnie, może pan do mnie zawsze zadzwonić, ja panu pomogę załatwić wszystkie sprawy. Ta usługa premium, tak jak możemy wycenić tą usługę premium, to jest właśnie cena. Czy wartość tego człowieka, który jest dodatkową wartością pakietu premium. To możemy też różnie wyceniać jeżeli chodzi o człowieka, możemy tam dodać pewne elementy, które są w jakiś sposób zryczałtowane. Polska bankowość przez ostatnie lata (ja uważam, że była jedną z najbardziej konkurencyjnych bankowości w Europie), praktycznie wszystko u nas było za darmo. Ciężko było mówić, że jesteśmy w stanie jakoś dodatkowo pobierać opłatę tylko za to, że jest to usługa premium. Teraz trochę się to zmienia. Przykład Rosji był oczywiście tam ekstremalny. Ale Europa Zachodnia też za usługi, za pakiet premium, za dostęp premium do doradcy, też pobiera opłaty.

My byliśmy wyjątkowi, ciężko odpowiedzieć na takie pytanie, Ile powinna kosztować ta usługa premium, ale ta wartość doradcy, wartość premium powinna mieć swoją cenę. ta cena powinna być w jakiś sposób namacalna dla klienta, on powinien wiedzieć za co płaci. Moim zdaniem w obecnej sytuacji to nabiera coraz większego znaczenia. Rosną możliwości, jeżeli chodzi o pobieranie opłaty za usługi premium w bankowości. Dzieje się to dlatego, że jakby cała bankowość podnosi opłaty. To, co było kiedyś za darmo, w tej chwili coraz częściej ma już swoją cenę. Coraz mniej dziwnym staje się fakt, że za ofertę premium trzeba zapłacić, trzeba, ale też warto zapłacić. Faktycznie w tej cenie jest jakaś wartość.

Ja jestem przekonany, że tą wartością jest człowiek. To co może zrobić, to jak jest elastyczny, w tym co robi, to, co może dla nas załatwić sposób niestandardowy to moim zdaniem powinno mieć swoją cenę. Staliśmy kiedyś na głowie, teraz stajemy z powrotem na nogi. Uważam, że to będzie szło w tym kierunku, że faktycznie te usługi premium będą miały swoją cenę. Ale przetrwają, oczywiście przetrwają tylko te z taką ceną, której będzie wartość, za którą klient płaci i on tą wartość będzie faktycznie czuł i identyfikował. 

Kultura organizacyjna

Pytanie o budowanie kultury organizacyjnej. Prezes usłyszał, że teraz trzeba. Wysłał krótkiego maila do dyrektora operacyjnego z informacją, o tym jak od dzisiaj mają się zachowywać pracownicy. Operacyjny wysłał do kadr, kadry wysłały zignorowany przez wszystkich okólnik do załogi, oraz przekazały mail do HR-u. HR wziął sprawę na swoje barki i dodał specjalny test do procedury naboru, już za 10 lat nastąpi istotna zmiana. Co zrobić żeby poszło sprawnie i faktycznie wpłynęło na organizację

Wspaniały temat. Uwielbiam ten temat, kultury organizacyjnej. Miałem okazję świadomie zbudować od zera kulturę organizacyjną w takim dosyć dużym dziale firmy kilkuset osobowej. Jak budowałem kulturę, to zatrudniał dwoje pracowników, czyli mnie i taką moją współpracowniczkę, szefową tego projektu. Zanim zaczęliśmy zatrudniać ludzi, pomyśleliśmy, że najpierw zbudujemy kulturę organizacyjną. A ponieważ pochodziliśmy z firmy, w której uważaliśmy, że ta kultura organizacyjna została bardzo mocno zepsuta, czy nie była świadomie w ogóle zbudowana i poszła w jakąś absolutnie dziwną stronę. A w takich biznesach, w których pracuje kilkaset osób, ta kultura organizacyjna jest niezmiernie istotna. To jest absolutnie kluczowy czynnik dla powodzenia całego biznesu.

Wpadliśmy na pomysł, czy nie pomysł, który wynikał absolutnie z takiej naszej wewnętrznej potrzeby, żeby pracować w firmie z określoną kulturą organizacyjną i tą kulturę organizacyjną postanowiliśmy zbudować. Najciekawsze w tym było to, żeby taką kulturę organizacyjną zbudować, trzeba mieć na nią fundusze. Trzeba mieć jakiś budżet, zwłaszcza, że chcieliśmy tam też dotrudnić firmę zewnętrzną. Wspomniałeś tu zresztą na początku oTrop-ie chcieliśmy z nimi tę kulturę organizacyjną zbudować. Żeby ją zbudować w firmie i zrobić te fundusze musieliśmy zrobić przetarg, robiliśmy przetarg na budowę kultury organizacyjnej, czegoś, czego jeszcze nie było. Faktycznie zrobiliśmy ten przetarg, rozpisaliśmy tą kulturę organizacyjną, dokładnie napisaliśmy jak ona ma wyglądać, jakie mają być relacje między ludźmi, jak budujemy kreatywność, jak rozwiązujemy konflikty, kogo zatrudniamy do naszej firmy, jakie cechy musi spełniać, jakie musi mieć motywacje, jakie są ścieżki rozwoju w tej firmie.

Zbudowaliśmy taką koncepcję Akademii Rozwoju, wewnętrznej i to wszystko spisaliśmy w ogromnym dokumencie, przemyśleliśmy przeciwiczyliśmy, przepilotowaliśmy wiele rzeczy. I faktycznie, zanim zaczęliśmy zatrudniać pierwszych ludzi, to mieliśmy rozrysowaną całą kulturę organizacyjną. Jest to oczywiście wyjątkowa sytuacja, niecodzienna. Ale ona jest dosyć łatwa, kiedy wiemy czego chcemy. Zanim zaczniemy zatrudniać ludzi już wiemy, jaka ma być ta kultura organizacyjna.

Dużo trudniejszą sytuacją jest ta, którą, ty opisałeś w pytaniu. Czyli jest pewna istniejąca struktura, ta struktura ma swoją kulturę organizacyjną. Teraz mówimy, “ prezes usłyszał o kulturze organizacyjnej”, fajnie, jest coś takiego. No to weźmy ją teraz sobie zmodyfikujmy. Jak ci mówi to prezes i on czuje faktycznie taką potrzebę to jeszcze nie jest źle. Jak mówi to, to nie jest źle, jak się w to zaangażuje, faktycznie zaangażuje, to już jest bardzo dobrze, przekona do tego swoich ludzi w takim pozytywnym znaczeniu. Czyli jakby kupi ich do tego pomysłu, to jest już zupełnie perfekcyjnie.

Zazwyczaj tak nie jest niestety, te zmiany kultury organizacyjnej często niestety idą w złym kierunku, w takim trochę jak opisałeś trochę, prześmiewczo. Ale to faktycznie tak jest, że mówi się, weź mi zrób, albo weźcie, zróbcie. Teraz będziemy zmieniać kulturę. Ani ludzie nie są tego przekonani, ani prezes, czy ani zarząd nie jest za bardzo w to zaangażowany. Albo co gorsze jest na przykład w pewnym sensie, no zachowuje się w taki sposób nie transparentny. Czyli mówi: teraz bądźmy otwarci, słuchajmy aktywnie, szanujmy się nawzajem, a sam w swoim postępowaniu, czy grupa osób zarządzających, w swoim postępowaniu tego nie potwierdza. I wtedy nie ma szans, żeby taką kulturę zbudować, modyfikować, tam powiedziałeś w pytaniu o 10 latach, bo oczywiście te procesy są długie. Może one nie trwają 10 lat, te kultury organizacyjne budują się naprawdę długo i wymagają ogromnej konsekwencji w postępowaniu.

Bardzo fajnie jak to jest wszystko spisane i mamy pewien kodeks. Zaczynając od, właśnie naszej misji, jeżeli naszą misją będzie dostarczanie najwyższej jakości usług klientowi. I powiedzmy co to znaczy ta najwyższa jakość usług. Czyli, że odpowiadamy w danym czasie, czyli, że robimy to w taki sposób, żeby klient poczuł się w sposób jakiś określony i tak dalej. Mamy to w jakiś sposób rozrysowane, rozpisane, jest pewnie trochę łatwiej, aczkolwiek zawsze wyzwaniem jest przestrzeganie tego, co spisaliśmy, przestrzeganie tego kodeksu. I w takich kulturach można powiedzieć wdrażanych od góry to, co było w twoim pytaniu i to zazwyczaj jak my rozumiemy zmiany kultury organizacyjnej to jest taka zmiana kultury, która idzie od góry.

Czyli jest prezes no i mówi: to teraz bądźmy bardzo przyjaźni dla naszych klientów, wdrożymy taką kulturę przyjaźni z naszym klientem, na przykład. No i on zaczyna to wdrażać od góry, przekonuje do tego swoich ludzi, oni być może idą w dół i wreszcie uczą tego sprzedawcę, który jest na froncie, żeby on wobec tego klienta, to zachował się w określony sposób. To jest pewnie jeden model, on ma przy odpowiednim nakładzie pracy szansę na realizację.

Takim kluczowym czynnikiem jest moim zdaniem konsekwencja zarządu i tego wyższego szczebla. W takim codziennym zachowywaniu się zgodnie z tą kulturą, z tymi wartościami, które są w tej kulturze, którą to żeśmy narysowani, tylko to zachowywanie to jest jakby najczęstszy błąd. Zbudowanie kultury organizacyjnej, a ja jestem też w ramach Tropu w takiej inicjatywie “współpraca oparta na empatii” to też jest modny temat, znaczy był parę lat temu pewnie już modny, ta jego moda polegała na tym, że niektórzy nawet prezesi banków, o to my teraz będziemy tak empatyczni wobec klientów i dzięki temu, że będziemy empatyczni wobec klientów, to zrobimy na tym jakiś tam większy biznes, klienci będą nam bardziej ufać i tak dalej.

Tylko ta empatia wobec klienta musi zacząć wewnątrz firm i często budując te kultury organizacyjne, ktoś zbyt szybko chce iść na skróty i zrobić na tym biznes. Czyli mówi: o to my będziemy firmą dla klienta taką i taką. Tylko, żeby ta firma była dla klienta jakaś, z jakąś tożsamością, to ona musi być wewnętrznie jeszcze tak zbudowana, że my wobec siebie jesteśmy tacy, jacy chcemy być wobec klientów.

Czyli jeżeli mówimy, że słuchamy klienta i odpowiadamy na jego potrzeby, no to też wewnętrzne musimy się słuchać odpowiadać na własne potrzeby w takich relacjach wewnątrzfirmowych. Jeżeli prezes jest autokratą i wszystkim nakazuje, jak to ma być i jak ta firma ma wyglądać. Nakazuje na przykład takie coś, że no to teraz wy macie być empatyczni wobec klientów. A nie pokazuje absolutny tej empatii wewnętrznie wobec swoich ludzi, nie uczy ich w tej empatii, jak oni mają ją przelewać na swoich pracowników, współpracowników, i tak dalej. To nie ma szansy zaistnieć. Ten model implementowania kultury organizacyjnej od góry ma szansę się powieść. Pod takim warunkiem, że w każdej relacji, na każdym etapie, na każdym szczeblu organizacyjnym firmy, będziemy tej kultury organizacyjnej przestrzegać. Ona potem rozleje się na na klientów na zewnątrz.

Zazwyczaj w takich modelach zarządy, czy inicjatorzy takiej zmiany kultury chcą iść na skróty. Dobra to my będziemy wobec klienta, wobec świata zewnętrznego tacy i tacy. Od jutra to zrobimy. Oczywiście się nie da. To, o czym mówię, to jest taki model, który jedzie od góry, idzie od światowego lidera. On go wdraża, kaskaduje w dół. Jak nie popełnił żadnych błędów, to faktycznie ma szansę się zadziać.

Natomiast absolutnie perfekcyjnym modelem, który też wymaga ogromnych kompetencji, takiej dużej otwartości ze strony tego najwyższego managementu, jest zmiana kultury organizacyjnej która idzie od dołu. To znaczy, że zarząd, management stwarza pracownikom w firmie tak szeroką przestrzeń, tak ich wspiera w realizacji swoich pomysłów i ambicji wewnętrznych, że oni sami budują zmianę kultury organizacyjnej w tej firmie. Uważam, że jeżeli ktoś zrobi taką zmianę, stworzy taką przestrzeń, taką atmosferę w firmie, że to ludzie od dołu będą budowali tą kulturę organizacyjną. W jakiś sposób zarząd się do tej Kultury dostosuje. I ta kultura będzie oczywiście spójna z jakąś linią biznesową.

Oczywiście nie wyobrażam sobie, że ta kultura byłaby taka, że budujemy taką kulturę, że to my jesteśmy najmądrzejsi na rynku, najwięksi, najlepsi. A klienci powinni nas całować po rękach, że w ogóle są naszymi klientami. No to pewnie to nie ten kierunek. Ale to zazwyczaj nie idzie w tą stronę. Ja ogromne pokłady zaufania kładłem w moich ludziach. Dawałem im ogromną przestrzeń do działania, inwencji, innowacji. Wspierałem to i tworzyłem takie mechanizmy, które to umożliwiają. No to nie wymyślają bzdurnych rzeczy. Oni wymyślają naprawdę genialne rzeczy. Fajne podejście do klienta. Im też zależy na biznesie. Wielu tego nie rozumie, że ich pracownicy naprawdę mają ogromne pokłady inteligencji. Są mądrymi ludźmi, wiedzą jak się robi biznes.

Tylko trzeba im dać możliwości zrobienia tego. I ci ludzie nie wymyślają bzdurnych rzeczy. Warto tego posłuchać, warto popłynąć z tym prądem. Wtedy wdrożenie takiej zmiany oddolnej. Budowania kultury organizacyjnej od dołu, to jest absolutnie wspaniała, trwała rzecz. I ta rzecz tak naprawdę buduje zmianę w organizacji. Przełożenie takiej zmiany od góry, wydaje mi się, jest dużo większym wysiłkiem i ma dużo więcej pułapek, niż moderowanie tego procesu. Stworzenie przestrzeni na to, żeby ta zmiana organizacyjna, zmiana kultury w organizacyjnej nastąpiła od dołu. O kulturze to mógłbym dużo. To jest wspaniała sprawa. 

Przestrzeń dla pracowników

Dopytam o przestrzeń dla pracowników. Jak dużo jej powinno być? Jak to możemy dookreślić?

Są firmy turkusowe, w których co do zasady nie ma hierarchii. Mamy cel, jest pewna wizja firmy. Wiemy, gdzie chcemy dojść. Nie ustalamy sobie sztywnych ram takiego działania operacyjnego, bieżącego. 

 I te firmy działają znakomicie. I można powiedzieć, że w takich firmach przestrzeń dla pracownika jest nieograniczona. Wie na czym zarabia, wie na czym firmie zależy, jaki jest cel i realizuje to. Nie musi mieć swojego szefa, bo jak mówimy o przestrzeni, to zazwyczaj myślimy o tej strukturze organizacyjnej, takiej hierarchii. Jest szef i są pracownicy i na ile oni mają przestrzeni. W firmie turkusowej ta przestrzeń jest właśnie nieograniczona, więc moim zdaniem nie ma granicy przestrzeni.

Są pewne normy, normy zachowań, normy etyczne i tak dale, których wiadomo, że jakoś tam nie można przekraczać. Możemy sobie tym ograniczyć pewną przestrzeń, albo nawet rozpisać tak, jak my pisaliśmy tą kulturę organizacyjną. Również w sposób jak załatwiać konflikty, jak się do siebie zwracamy, w jakiej formie i właśnie wszystko to opisaliśmy w jakiś sposób. I można powiedzieć, to było napisanie takiego kodeksu zachowania, ale nie było ograniczenia przestrzeni w działaniu, bo jeśli chcesz zmienić tą firmę, to nieważne na jakim stanowisku pracujesz. Możesz powołać grupę roboczą, zadaniową, to jest taka formalna ścieżka, możesz też z tym pomysłem przyjść na samą górę, tu jest takie ciało, które twojego pomysłu słucha, zagłosuje, zaakceptuje. 

I wtedy będziemy to wszyscy wdrażać. Są oczywiście jakieś zakresy obowiązków, które wynikają też jakoś z kodeksu pracy Piszemy zawsze z człowiekiem jakie on ma zadania do realizacji z formalnego punktu widzenia i fajnie, ale nie szufladkujemy go, w taki sposób, że on tylko te zadania ma robić. Chcesz zmieniać tą firmę?, fajnie zmienimy ją razem z tobą. Tu jest cała wielka przestrzeń na pomysły, na innowacje. Mi się bardzo sprawdzało takie podejście właśnie powoływania zespołu różnych takich grup innowacyjnych. 

 Chcemy tutaj usprawnić nasze operacje, chcemy, żeby to wszystko jakoś szło lepiej, żeby ktoś był bardziej zadowolony z tego naszego procesu operacyjnego. To powołajmy taki zespół, który się zastanowi, co w tej organizacji zmienić. I do tego zespołu wchodzą wszyscy, którzy chcą, ci, którzy są tam na samym dole, ci którzy pracują z klientem. Ci którzy pracują w back office, tworzą taki zespół i ten zespół wypracowuje rozwiązania i się dogaduje tam wewnętrznie. Te zespoły takie Interstrukturalne, to była naprawdę super sprawa. Zazwyczaj jest tak, że wszyscy się tam szufladkują w swoich silosach, 

operacje w swoim, jakieś tam ryzyko w swoim, jest jakaś sprzedaż, obok tego jest jakiś marketing, ci mają swoje zdanie i twierdzą, że jest inaczej i oni się tam zawsze droczą między sobą, przerzucają jakimiś swoimi tam argumentami, bo z ich perspektywy to wygląda tak. Z perspektywy ryzyka to wygląda zupełnie inaczej. Stworzenie takiej przestrzeni do nieformalnej rozmowy pomiędzy tymi wszystkimi silosami budowało super rzeczy i ta przestrzeń im była mniej ograniczona, tym lepiej to wychodziło. Więc taka przestrzeń do pomysłu, do innowacji, do działania moim zdaniem powinna być jak najszersza, absolutnie nieograniczona. 

Menedżer lepszy niż właściciel

Jak znaleźć, zatrudnić menedżera, który jest lepszy, niż właściciel i będzie ciągnął w górę? 

Przede wszystkim się tego nie bać. Żeby się nie bać, to trzeba mieć pewne poczucie własnej wartości i ta wartość nie musi być tylko, taką wartością merytoryczną, czyli autorytetem wiedzy, że tylko ja wiem, za bardzo nikomu nie powiem. A jakby przyszedł mądrzejszy, co będzie wiedział więcej ode mnie, to źle. Bo ja stracę w oczach ludzi. i tak dalej. To wymaga pewnej dojrzałości i odwagi. W jednej firmie, dużej korporacji bankowej, było stworzone takie ciało, które nazywało się Top forty-five I to było 45 najwyższych menedżerów w firmie, dyrektorzy zarządzający, dyrektorzy departamentów, plus zarząd, to było 45 osób.

Po kilku ładnych latach pracy w tej firmie, w tym Top forty-five, były cztery osoby, które były moimi pracownikami kiedyś. Czyli ja ich zatrudniłem, dałem im przestrzeń do działania, do rozwoju, dałem im przestrzeń do awansu i oni w którymś momencie byli na równym poziomie ze mną. Czyli razem znaleźliśmy się w tej grupie Top forty-five. Ja z tego mam ogromną satysfakcję, byłem tym absolutnie zachwycony.

Uważam, że niektórzy nawet dzisiaj są lepsi ode mnie. Ja się z tego ogromnie cieszę, ani przez chwilę nie miałem takiego poczucia, że są dla mnie jakim zagrożeniem i faktycznie nie byli, rozwinęli się w innym kierunku. Albo podzieliliśmy tą strukturę tak, że oni mieli tą swoją działkę, która wyrosła pod nimi do takiego poziomu, że już byli gdzieś tam potem równi z tym, co mi zostało. Część po prostu awansowała na wolne stanowiska, na najwyższym poziomie. Żeby zatrudnić kogoś, kto jest lepszy od nas trzeba się tego po prostu nie bać.

W korporacjach bywa trudno. Ja obserwowałem wielu ludzi, którzy faktycznie się boją, panicznie się bali kogoś lepszego, a jak był ktoś lepszy, to go niszczyli, to go tłamsili, to zawężali mu tę przestrzeń do działania. Ja kiedyś byłem w takiej sytuacji, też kiedyś byłem, można powiedzieć, skracany. Miałem podcinane skrzydła, żebym za duży nie urósł i żebym nie wygryzł kogoś nad sobą. Też tego doświadczyłem i w korporacjach tak to niestety bywa. W biznesie prywatnym, we własnych firmach absolutnie, absolutnie nie powinniśmy się tego bać. Jest to trochę bolączką naszej krajowej kultury organizacyjnej, u nas szef firmy właściciel firmy ma taką tendencję, że uważa się za najmądrzejszego i jedynego decyzyjnego.

Stąd my też mamy duży kłopot z sukcesją w biznesach, z takim oderwaniem się założycieli firmy od bieżącego zarządzania, co zazwyczaj niestety źle wychodzi dla danej firmy. To jest ogromny kłopot, nie da się na to pytanie odpowiedzieć w taki sposób:zróbcie to, to, to, i to i wtedy zatrudnić człowieka lepszego od siebie. Ta blokada jest zazwyczaj właśnie w tym, który jest wyżej. To jest właściciel firmy, albo to jest w strukturach korporacyjnych, ktoś powyżej. On się boi utraty swojego autorytetu, a on się boi po prostu o siebie w jakiś sposób.

Żeby zatrudnić kogoś lepszego od siebie, to trzeba się tego po prostu nie bać i trzeba mieć tą świadomość, że długofalowo, to na tym się wychodzi tylko i wyłącznie lepiej. I tu nie ma faktycznie zagrożeń, może jakieś są, korporacyjne może są, takie, że, jeżeli my nad sobą mamy jeszcze innego, tam jakiegoś prezesa, członka zarządu, który zobaczy, że tu młody szczupak, delfin jest całkiem niezły i na przykład dwa razy tańszy od nas, to wtedy nas się można pozbyć.

Jak mamy niedojrzałego menedżera nad sobą, to, to zagrożenie rzeczywiście może się pojawić, aczkolwiek moim zdaniem, niech ono się pojawia. Jak ten człowiek faktycznie rozwinął się, to jest lepszy od nas, znajdźmy sobie inne zadanie, inną działkę, on niech przejmie od nas ten biznes. To wymaga pewnej odwagi i otwartości takiego liderskiego podejścia do zarządzania. 

Przekonywanie decydentów w dużej firmie

Przekonywanie decydentów w dużej firmie, jak to się robi?

Najlepiej się przekonuje decydentów cyframi i wynikami. Ja miałem bardzo fajne doświadczenie, bo wszedłem do dużego banku. Do właściwie pierwszej trójki w tamtych czasach, konwertowałem ten bank z tradycyjnego modelu, takiej typowej bankowości oddziałowej na taką wielokanałową organizację. Żeby to zrobić musiałem przekonać do tego wielu decydentów i krajowych i właścicieli zagranicznych. Więc mam dosyć ciekawe doświadczenie.

Oczywiście przekonać trzeba przede wszystkim sobą. My musimy być pewni tego, co mówimy. Pewni tego, czego chcemy. Musimy pokazać im determinację. Pokazać im, że się nie wycofamy, jeżeli zostaną podjęte decyzje, zostaną zrealizowane nakłady inwestycyjne. To my się przed tym nie cofniemy. Oni muszą to czuć, że ten lider, który przychodzi do nich z tym projektem, faktycznie jest do tego przekonany. Nie wycofa się, będzie o to walczył, gryzł. Oczywiście nie da się tego zrobić na jednym spotkaniu. O każdy element tego projektu trzeba walczyć. Tego, albo jakiś poprzednich projektów. Trzeba pokazać pazur. Pokazać klasę, pokazać, że walczymy. Że te przeciwności, które się pojawiają, one nas nie zniechęcają. One nas zagrzewają do walki. Nie boimy się dwa szczeble wyżej interweniować, atakować, chodzić, przekonywać. Faktycznie jesteśmy aktywni i walczymy o to czego chcemy. Takim codziennym działaniem pokazaliśmy, jeżeli pokazaliśmy, że tutaj mamy determinację.

I potem idziemy na to kluczowe spotkanie, gdzie wnosimy o budżetówki 10 milionów na realizację projektu. Ci, którzy podejmują decyzję, oni już wiedzą, że o to jest ten gość, co faktycznie potrafi walczyć o swoje. Walczy o projekty. Zrobił już to. Był już u mnie z tym. Domagał się, był zdeterminowany. Więc jeżeli teraz przychodzi po kolejną dużą inwestycję, to warto mu zaufać. Warto podjąć to działanie. Ja akurat w tym banku, który mam na myśli, byłem takim ciałem zewnętrznym. To był bank, który promował taką wieloletnią pracę.

To wynikało też z kultury udziałowców. Udziałowiec realizował ten cały model biznesowy w ten sposób, że ktoś przychodził do pracy po studiach i pracował tam do emerytury. Wszyscy tam pracowali w takim modelu. Nasz bank krajowy implementował tą kulturę i działał w podobny sposób do tej firmy zewnętrznej, do spółki matki. Ja byłem tam zupełnie ciałem zewnętrznym. Oczywiście nikt mi nie dawał szans. “Nie, no, przyszedł kolejny nowy jakiś. Coś obiecuje, coś mówi. ” Wydaje się, że jednak pokazałem coś więcej. Byłem w stanie na tyle udokumentować tą moją determinację w działaniu, że zaufano mi. Powierzono mi ogromne projekty, ogromne zadania. Które dały mi potem wielką satysfakcję. 

Zatrudniłem kilkaset osób. Od zera doszedłem prawie do tysiąca osób, które różnymi kanałami dystrybucji realizowały między 20% a 40% biznesu banku z pierwszej trójki. Także wyszło to naprawdę fajnie. Czynnikiem sukcesu było to, że okazałem im determinację w tym, co chcę osiągnąć. Oni mnie w tej determinacji naprawdę wsparli. Jeżeli decydenci widzą człowieka, który chce coś zrobić. Okazuje to w działaniu. Jest do tego przekonany. Walczy o to pazurami, rękami. Rozpycha się, nie boi się trudnych tematów. Jeżeli się potknie, to mówi. Przychodzi, mówi: “Tak, myśleliśmy, że będzie tak, jest inaczej”. Rynek to zweryfikował. Naszym zdaniem musimy zrobić jeszcze to i to. Nie boi się też gdzieś tam przyznać do porażki. To takiemu komuś decydenci ufają i powierzają duże projekty. 

15 minut dla dzieci

Czas na reklamę. Co możesz polecić każdemu biznestacie?

Sam jestem binzestatą. Trochę doświadczeń już mam w tym zakresie. Polecam, żeby naszym dzieciom dać z tego świata biznesowego, korporacyjnego to, co najlepsze. My często zapominamy, że biznes uczy nas bardzo wielu wartościowych, fajnych rzeczy. I w taki sposób przemyślany i wybiórczy my możemy to zaoferować naszym dzieciom. W każdej firmie. Czy jest to mała firma prywatna, czy duża korporacja. Zawsze się szkolimy. Albo szkolą nas firmy zewnętrzne, albo czytamy literaturę. Masę powstało książek o zarządzaniu. O zarządzaniu personelem. O zarządzaniu firmą. Na szkoleniach zawsze się nas uczy aktywnego słuchania, dawania szansy swoim ludziom. Uporządkowanej realizacji jakiś zadań.

Z tej całej palety wiedzy, którą my pozyskujemy w biznesie, moim zdaniem powinniśmy wybrać to, co najlepsze i zaoferować to w naszym dzieciom. Często o tym zapominamy. Często jest tak, że przekładamy te rzeczy nie najlepsze z naszej firmy. Czyli jesteśmy menadżerem. Mamy taki styl bardziej autorytarny w firmie. Zarządzamy ludźmi twardo. Delegujemy zadania, przychodzimy do domu i przenosimy ten model zachowania na nasze dzieci. To jest słabe, tego absolutnie nie polecam. 

Wpadamy gdzieś tam w taką rutynę biznesową, trochę ją zaczynamy stosować w domu, moim zdaniem to nie tędy droga. Warto z tych wszystkich szkoleń, mądrych książek wziąć to, co najlepsze i zaoferować swoim dzieciom. Mnie zawsze uczono i właśnie każde szkolenie, czy jest to szkolenie jakiś biznesowe, czy szkolenie takiej pracy z klientem, ono zawsze uczy aktywnego słuchania. Zawsze uczy tego, że musimy się skoncentrować na naszym rozmówcy, żebym nie przerywał, żeby mu dać szansę wypowiedzenia się, żeby go dobrze zrozumieć, żeby parafrazować to, co on powiedział i parafrazować po to, żeby się upewnić że to dobrze rozumiemy. Te wszystkie elementy zaoferujmy naszym dzieciom. 

słuchajmy ich aktywnie, poświęcony im czas, dajmy im przestrzeń. To, co mówiłem w zarządzaniu dajemy ludziom przestrzeń i uważam, że to przynosi wspaniałe efekty. Dajmy naszym dzieciom przestrzeń, pokażmy jakąś wizję, pokażmy co można osiągnąć i wspierajmy, nie narzucajmy tego, wspierajmy to, tak jak w tej kulturze organizacyjnej, która buduje się od dołu. Fajnie taką kulturę organizacyjną, w cudzysłowiu zbudować sobie w domu, czyli taką kulturę, w której dziecko czuje nasze wsparcie, czuje, że zawsze może na nas liczyć. Że jesteśmy tym liderem, liderem w domu, do którego mogą się zwrócić w trudnej sytuacji. ale mogą eksperymentować, mogą testować. Mają jakąś wizję przedstawioną przez nas, jeszcze nie zaszczepioną, ale przedstawioną przez nas i różnymi drogami mogą próbować do nich dojść. A my w tych drogach ich będziemy wspierać.

Na przykład na jednym ze szkoleń dowiedziałem się czegoś takiego, że wystarczy 15 minut w relacji z drugim człowiekiem dziennie, żeby ta relacja była wartościowa, tak żeby ten człowiek wiedział, że my jesteśmy na nim skoncentrowani, że go słuchamy. I to było 15 minut takiej pełnej koncentracji na drugiej osobie, gdzie aktywnie słuchamy tego, co ona do nas mówi, co chce nam przekazać. Wystarczy 15 minut dziennie, żeby to wszystko się spełniło.

Spróbujmy to przelać na nasze dzieci. Poświęćmy im 15 minut dziennie, co najmniej oczywiście, ale takiej pełnej koncentracji. Jesteśmy teraz skoncentrowani na na naszym dziecku, słuchamy, siadamy i 15 minut, nic nas nie rozprasza, nieważne, że są jakieś budżety w firmie, czy jest ten telewizor włączony, czy tam telefon dzwoni. Poświęćmy naszym dzieciom 15 minut takiej koncentracji bezpośrednio na nim, na synu, czy córce i wysłuchajmy. Zadajmy pytanie:co w szkole, jak tam, jakiś jaki masz problem? A co sądzisz o tym co ci wczoraj mówiłem, a jak i w ogóle. 

Tylko faktycznie nic nie rozprasza, to wynika oczywiście z jakichś tam modeli relacji z klientem i tak dalej, ale uważam, że to ma ogromne znaczenie w naszej relacji takiej ojcowskiej z naszymi dziećmi, to zdecydowanie. Chciałbym polecić wszystkim biznestatom że czasami gonią za tą biznesem, uważają że jak przyniosą pieniędzy górę do domu, to wszystko będzie wspaniale. A moim zdaniem powinien jeszcze pamiętać o tych magicznych 15 minutach codziennie, takiej pełnej koncentracji na swoim dziecku. 

Bezpieczeństwo ruchu rowerowego

Co wywołało ostatnio u ciebie refleksję: o można by wokół tego zbudować biznes, ale ja już przecież mam zajęcie. 

Wiesz co, mam takie refleksje, to jest fajne pytanie, które trafia w moją koncepcję życiowo- biznesową. Zajęcie mamy, zawsze mam jakieś zajęcie I to są zajęcia zazwyczaj skoncentrowane na zarabianiu pieniędzy, ale warto mieć coś jeszcze, coś może długofalowego, może niekoniecznie takiego przynoszącego góry złota. Ale takiego co nam umożliwia fajną realizację własnych pasji, czy jest jakimś pomysłem na przyszłość poza biznesową. Mam taką refleksję i to też jest taka refleksja trochę przyśpieszona tą pandemią, związana z ruchem, z mobilnością, tym, że coraz mocniej jesteśmy świadomi ekologicznie, uciekamy od samochodów, od zanieczyszczenia powietrza.

Niesamowicie urósł ten ruch rowerowy w tym czasie, chcemy być i ekologiczni i niezależni i zdrowi. Chcemy się ruszać, ja zawsze byłem aktywny, dużo się ruszałem, a teraz mam taką refleksję, że wokół tego chciałbym zbudować coś fajnego. No być może kiedyś będzie przynosiło jakieś sensowne pieniądze, na razie nie przynosi, ale daje ogromną satysfakcję. Zbudowałem taką koncepcję edukacji w zakresie bezpiecznego poruszania się na rowerze i innych środkach komunikacji. Bardzo mocno to promuję w mediach społecznościowych i gdzieś tutaj lokalnie. Zależy mi na tym, żeby powstała organizacja ogólnopolska, która będzie zajmowała się edukacją w zakresie bezpieczeństwa w ruchu, która będzie edukować osoby, które dojeżdżają do pracy, do szkoły rowerem, żeby zrobiły to bezpieczniej, żeby wiedziały jakie są najlepsze praktyki. 

Jakie są zasady, żeby generalnie zbudować taką kulturę jazdy rowerami i innymi środkami, tak zwanymi UPO I taką mam refleksję, taki mam pomysł. Mam nadzieję, że na emeryturze przede wszystkim, tym się będę zajmował, żeby być jeszcze aktywnym, robić coś pożytecznego, być może ocalić czyjeś życie dzięki temu, a na pewno czyjeś zdrowie. Faktycznie jeżeli chodzi o takie moje refleksje, które już zacząłem wdrażać w życie, to, to jest właśnie to!

Dziękuję za rozmowę, ze swojej strony życzę wielu bezpiecznie pokonanych kilometrów na rowerze oraz wielu wartościowych godzin z córeczkami. 

Dziękuję również, fajnie mieć okazję trochę poopowiadać o tych swoich doświadczeniach i pomysłach na przyszłość. Także liczę na to, że trochę wartościowych informacji przekazałem innym tatom biznesowym. Na pewno takim głównym przesłaniem jest to, żeby pamiętali o tych 15 minutach dla swoich dzieci, takiej pełnej koncentracji i zobaczyli jakie to wspaniałe efekty przynosi. Także życzę im i sukcesów w biznesie i wspaniałego tacierzyństwa dla swoich dzieci.

Podobne audycje:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *