Jak naprawić firmę – Igor Gielniak – BT45

Igor Gielniak

Linki:

Książki:

Gary Sutton – The Six Month Fix

Louis V. Gerstner Jr. – Who says Elephants Can’t Dance

Lista tematów:

  • Cóż to jest prawda: 0’36”
  • Kontrola niszcząca: 2’05”
  • Działanie firmy po kontroli: 5’44”
  • Stosunek urzędu do prywatnej firmy: 7’59”
  • Rozwój prezesów: 14’00”
  • Pracownicy jak dzieci: 20’52”
  • Pokora: 24’16”
  • Książka o naprawianiu firm: 28’44”
  • Ciągłość w trudnej pracy naprawiania firm: 30’07”
  • Naprawa w trzy miesiące: 33’48”
  • Six Month Fix: 37’19”
  • Biznesmen jak żaba w garnku: 41’24”

Transkrypcja rozmowy:

Artur Pranga: Gościem dzisiejszej audycji jest pan Igor Gielniak, weteran naprawiania firm, konsultant dla wielu przedsiębiorstw, tata piątki dzieci oraz szczęśliwy dziadek siódemki wnuków. 

Dzień dobry Panie Igorze!

Igor Gielniak: Witam serdecznie panie Arturze. 

Cóż to jest prawda?

Dla określenia kontekstu naszej rozmowy posłużę się pytaniem z przełomowego momentu pewnej bardzo wiekowej książki: Cóż to jest prawda?

No to jest rzeczywiście pytanie kluczowe w tych czasach, w których żyjemy. Postmodernistycznych, bo postmodernizm to jest taki nurt myślowy, który mówi, że każde zdarzenie można opisać na miliony sposobów. I co do tego, to się zgadzamy, chyba wszyscy. Zależnie od tego kto, z jakiego kąta patrzy, tak może zobaczyć. Ale uwaga drugie twierdzenie jest niebezpieczne, że wszystkie te opisy są równoważne. Czyli inaczej mówiąc każdy ma swoją prawdę. I akurat się z tym nie zgadzam.

Dla mnie w życiu fundamentem prawdy jest to, że istnieje Bóg, który nas kocha i nas stworzył. To jest prawda. Te wszystkie pozostałe prawdy, które temu przeczą nie są prawdami. Tak, że ja akurat jestem, jak to mówi Cejrowski, “katol”. No i pod tym względem to jestem dość twardy. Zawsze opowiadam się po stronie prawdy. Znaczy, że jeśli kiedykolwiek, ktokolwiek w jakikolwiek sposób zechce mnie wykorzystać do służeniu kłamstwu, czy to będzie kradzież, czy to będzie matactwo, czy jakaś inna próba nagięcia czegoś, rzeczywistości. Jakiejś tezy, no to ja momentalnie się temu przeciwstawiam. Wolę odejść, wolę się zwolnić, wolę temu nie służyć. 

Kontrola niszcząca

Ma pan ze sobą doświadczenie wrogiego nalotu ze strony urzędu oraz bliskie kontakty z bardzo różnymi przedsiębiorstwami w Polsce. 

Tak.

Na ile biznesmen prowadzący dzisiaj swoją firmę powinien oceniać ryzyko kontroli niszczącej?

Ja miałem nalot w latach 1996. A więc tak zupełnie, zupełnie inne czasy. Natomiast, jeżeli ktoś twierdzi, że teraz się to wielokrotnie poprawiło, no to ja mogę powiedzieć, że raczej jest w błędzie. Na pewno się poprawiło tak, coraz mniej jest urzędników, którzy zieją nienawiścią do przedsiębiorców. Inna kultura wchodzi do urzędów skarbowych. Natomiast niestety zawsze instytucja poboru podatku jest istotą represyjną. No i czasem przychodzą polecenia z góry, że w tym miesiącu trzeba tyle milionów odprowadzić do urzędu, na jakieś tam konto centralne, bo takie są wydatki budżetu. To wyobrażam sobie stres jaki musi przeżywać człowiek, który taki “prikaz” dostał. Oczywiście to żądanie przekazuje w dół, szczególnych pracowników w urzędzie i ci pracownicy starają się pieniądze znaleźć. Co do zasady pracownicy w urzędzie skarbowym szukają pieniędzy tam, gdzie one są. Taki truizm, ale mówię truizm i ciekaw jestem, czy każdy zdaje sobie z tego sprawę. 

Mianowicie, że jeżeli mamy w atencji danego urzędu, nie wiem pięćset przedsiębiorstw, z czego dwadzieścia ma, każdy ma po kilka milionów czystej gotówki na koncie. O czym urzędnicy wiedzą, bo dostają sprawozdania, mają podgląd, a pozostałe mają straty. No to gdzie ci urzędnicy przychodzą. Przychodzą do tych, którzy mają zyski. Tak, że ja znam niestety z ostatnich pięciu lat trzech przedsiębiorców, którzy na tyle, co ich poznałem, twierdzę, że są uczciwi. A mówię o ludziach, których poznałem. Poznałem w życiu, wiem jak działają, jak myślą.

W związku z tym nie wnikając w szczegóły, nie wchodząc w dokumenty, wiem, że ci ludzie postępują w sposób prawy. A jednak jeden trafił nawet do więzienia. Został zamknięty, ponoć jakchiś tam podatków nie płacił. Nawet interweniowałem, rozmawiałem z jego żoną. Zrobiliśmy dokumentację, żeśmy wspierali. No i niestety nie można powiedzieć, że w tej chwili żyjemy w bezpiecznych czasach. Na pewno te czasy teraz są bardziej cywilizowane, na pewno teraz urzędnicy mają dużo większe trudności, żeby jakąś firmę tak wprost zaatakować. 

Natomiast stwierdzenie, że już nie ma takich czasów, że już urzędy są łagodne i postępują tak, żeby zrozumieć przedsiębiorcę, tak jak jest w Niemczech, tam gdzie urzęd skarbowy przychodzi do przedsiębiorcy. I pyta przedsiębiorcę, jeżeli to zadłużenie zostało udowodnione, że na ile miesięcy to zobowiązanie rozłożyć. Żeby to nie przeszkadzało w prowadzeniu przedsiębiorstwa. No u nas mentalność jest bardziej wschodnia. Czyli najpierw się dostaje w łeb, jest zamknięte konto, a potem się negocjuje, kiedy przedsiębiorca już leży na ziemi. I ma małe możliwości ruchu. To jest moje doświadczenie. Ja nie mówię, że moje doświadczenie jest ostateczne, bezbłędne i tak dalej. 

 Natomiast ja obserwuję te sytuacje od wielu, wielu lat. Ponieważ pomagam ludziom w kryzysach. w związku z tym, to do mnie dzwonią, a nie do innych konsultantów. Ja się konkretnie specjalizuję w kryzysach, w związku z tym do mnie dzwonią. No i znam te sprawy po prostu niektóre prawie na pamięć. 

Działanie firmy po kontroli

Czy zdarzyło się panu spotkać z przypadkiem, kiedy przedsiębiorstwo po takiej blokadzie konta podniosły się na nogi, zaczęło z powrotem działać prawidłowo, tak jak to było przedtem? 

Z tych, które ja znam, to raczej nie znam takiej sytuacji. Przeważnie jest to bardzo poważne utrudnienie, więc nie ma firmy. Ale przypuszczam, że takie casy muszą być. Niemożliwe, żeby nie były, tym bardziej, że to jest kwestia skali. Jeżeli ktoś ma sto milionów obrotu, a Urząd Skarbowy wyciągnął mu nagle milion z obrotu, to prawdopodobnie będzie to dla tej firmy do przeżycia. Ale jeżeli ktoś ma 30 milionów obrotu, a Urząd Skarbowy zablokował konta i pobiera sześć milionów złotych.

Zakładając, że taka firma, która ma trzydzieści milionów, ma na pewno parę milionów w banku, w kredycie bankowym. No to jak bank się dowie, że Urząd Skarbowy jest na koncie, to bank wypowie za chwilę kredyt. No i mamy podwójny problem. Tak, że to wszystko jest kwestia skali, to jest sprawa indywidualna. Z mojego doświadczenia z tego, co ja poznałem, to takie ataki, to strasznie źle wpływają na firmę. Czasami to może być normalne postępowanie, normalny błąd przedsiębiorcy, czy przedsiębiorca przeoczył, czy główny księgowy przeoczył jakąś daninę. Urząd Skarbowy przyszedł, zgodnie z prawem udowodnił.

No oczywiście możemy mieć tylko uwagę, co do tego, że w Polsce urzędy są mało przyjazne. Co do zasady urzędnicy nie postępują tak, żeby wyjść naprzeciw przedsiębiorcy. To przeważnie przedsiębiorca jest traktowany jako domniemany złodziej. A ja mogę powiedzieć z mojego doświadczenia bardzo prostą rzecz. Tyle samo jest wśród pracowników domniemanych złodziei, co wśród przedsiębiorców. Na pewno nie jest tak, że jest więcej pracowników złodziei, niż przedsiębiorców. I odwrotnie. Jesteśmy z tego samego państwa, z tej samej nacji. Niestety nasz poziom jest bardzo zbliżony. No w związku z tym na pewno jest część Polaków, którzy są nieuczciwi i na pewno działania Urzędu Skarbowego stawiające takiego przedsiębiorcę są potrzebne. Tak, że musimy też widzieć, jakby dwie strony medalu. 

Stosunek urzędu do prywatnej firmy

Jak pańskim zdaniem powinien wyglądać stosunek urzędu to prywatnej firmy?

Ja myślę, że tu jest taki fundament psychologiczno – emocjonalny. Mianowicie w Polsce od kiedy ja prowadzę działalność gospodarczą, czyli od 1988 roku działalność spółki, bo ja nigdy takiej działalności par excellence nie miałem. Tak, że działalności w sensie jednoosobowej działalności gospodarczej nie miałem. Zawsze prowadzę spólki, czy to akcyjną, czy to z ograniczoną odpowiedzialnością. Oczywiście miałem kontakty z urzędami, że tak powiem tysiące, to na pewno nie przesadzę. No to niejako podstawową rzeczą jest to, że w Polsce podejście urzędnika do przedsiębiorcy jest takie, że przedsiębiorca coś prawdopodobnie ukręcił, naciągnął. I prawdopodobnie coś ukrył, czyli w domu mniemaniu jest niedobry. Nie chcę jakoś szafować złodziej. Ale niektórzy urzędnicy, z którymi miałem okazję spotykać się w latach 1996 – 2002, bo tyle trwała taka bezpośrednia walka z Urzędem, to widziałem w ich oczach, że traktowali mnie jak po prostu złodzieja. 

Chociaż potem żadna, absolutnie żadna ze spraw, która była prowadzona przeciwko mojej firmie nie potwierdziła się. Jest taka podstawowa rzecz:teraz tak się właśnie zastanawiam. Czy jest możliwe takie zaczęcie kształcenia tych urzędników, żeby oni naprawdę zrozumieli, że oni nie tworzą wartości. Oczywiście oni są niezbędni. Chociaż tu powstaje duży znak zapytania, czy na przykład Urzędy Skarbowe nie mogłyby być mniejsze trzykrotnie. Tak, żeby zostało trzydzieści procent urzędników na przykład.

Na przykład gdybyśmy zlikwidowali podatek VAT. No może taka mała dygresja: podatek VAT najbardziej skomplikowany podatek na świecie. I byśmy zastąpili go takim podatkiem, jak jest w Stanach, czyli obrotową. Nagle by się okazało, że 95% kontroli jest niepotrzebnych. Bo obliczenie podatku dochodowego obrotowego jest tak skomplikowane, że dziecko w drugiej klasie podstawówki jest w stanie go wyliczyć. W związku z tym ilość urzędników mogłaby spaść trzykrotnie. I mogliby pójść do pracy i zacząć tworzyć wartość. Wracając do początku wypowiedzi, jak to zrobić, żeby urzędnicy zrozumieli, że to przedsiębiorcy tworzą wartość. Przedsiębiorstwa razem z pracownikami. Pracownik pracuje, przedsiębiorca organizuje warunki pracy, znajduje na rynku jakąś lukę, stara się tę lukę jak najlepiej zabezpieczyć. Jak najlepiej zabezpieczyć klienta, jego potrzeby. Dostać to, co jest oczekiwane. 

A co robi urzędnik, no urzędnik liczy. Patrzy, czy właściwa kwota wpłynęł i tak dalej. Też nie chcę poniżać absolutnie pracowników urzędów skarbowych i innych pracowników z innych urzędów. Są w większości bardzo potrzebni. Natomiast powstaje inne pytanie: ilu tych urzędników jest naprawdę potrzebnych? Wszystkie rządy obiecują, że tych urzędników będzie mniej, a tych urzędników z roku na rok jest coraz więcej. Zastanawiam się, gdzie jest ta granica, na której coś pęknie. Więc ja jakby nie znam odpowiedzi na pytanie, jak to zrobić, 

żeby relacje między urzędnikami, a pracodawcami były lepsze. Ja miałem kontakt w życiu z wieloma, wieloma urzędnikami i wieloma przedsiębiorcami. I jakoś brakuje właśnie mi w tym, tego zrozumienia, że przedsiębiorca naprawdę ponosi potworny ryzyko. I nie znam przedsiębiorcy, który pracowałby tak, jak urzędnik osiem godzin dziennie. To w ogóle jest wykluczone. Przedsiębiorca co do zasady, pierwsze co robi to, po prostu wstaje, patrzy, czy nie ma sms-a: szefie hala się spaliła. Albo sms typu: szefie Kaśka nie przyszła do pracy na szóstą i produkcja stanęła. No więc przedsiębiorca jedzie na narty i odbiera na wyciągu telefon. No bo coś się w firmie pewnie stało.

Który urzędnik odbiera telefon na wyciągu, który przedsiębiorca w Polsce ma 26 dni urlopu? Może to są jakieś ewenementy, tak może ktoś komu się bardzo bardzo udało, ma potężną firmę i zbudował sobie fantastyczną kadrę. Przecież Polskę budują firmy takie do 50 osób. Tam przeważnie struktura jest: szef i pozostali. Są nawet firmy stuosobowe, gdzie jest struktura uproszczona, szef i pozostali. Szef ma na głowie wszystko, szef ryzykuje swoim majątkiem. Byłoby super, gdyby urzędnicy 

właśnie zrozumieli to, że taki szef praktycznie, to nigdy nie ma urlopu. No bo on, jeśli nawet gdzieś wyjeżdża, oczywiście, że urzędnik mu zazdrości, że szefa będzie stać, żeby gdzieś pojechał dwa razy w roku. 

No, ale szanowny urzędniku, czy chciałbyś ze stresem, z bólem brzucha odbierać na wyciągu telefon i nie wiesz, czy za chwilę trzeba będzie wracać do Polski. Bo coś takiego się stało, że jest potrzebna jakaś głęboka interwencja. Taka świadomość urzędników, że to jednak jest okupione potwornym stresem, potwornym wysiłkiem, olbrzymią pracowitością bardzo byłaby przydatna.

Nie wiem, czy to nie było fajne, gdyby urzędnicy mieli obowiązek najpierw pójść do biznesu. Na pierwsze dwa, trzy lata. Nie, że kończą studia jakiejś administracji. Prawo i Administracja, czy sama administracja i idą do urzędu. I przez dwadzieścia, trzydzieści lat siedzą w urzędzie. I poza tym świata nie wiedzieli. To jest podobnie jak z uczelniami na przykład. Szczególnie uczelnię, gdzie mamy zarządzanie. No byłoby cudownie, gdyby ci ludzie, którzy mają wykładać zarządzanie, spędzili dziesięć lat w biznesie. Ciekaw jestem jak zmieniłyby się polskie uczelnie. Wydział Zarządzania, gdyby na uczelniach profesor, który wykłada jak prowadzić firmę, miał takie doświadczenie wcześniej, gdzie faktycznie prowadził firmę. Uwaga i faktycznie odpowiadał własnym majątkiem za jej błędy, potknięcia. Byłem na kilku uczelniach zachodnich, to tam praktycznie nie ma takich wykładowców, którzy nie byli w biznesie. Nie ma takich ludzi, po prostu. 

Rozwój prezesów

Swoim gościom, którzy trudnią się naprawianiem firm opowiadam historyjkę składającą się z różnych elementów, które sam zaobserwowałem w wielu firmach. Historyjka brzmi:

„Ja to prowadzę już trzydzieści lat z jednej szopy po ojcu. Zbudowałem firmę na trzydziestu ludzi. Ten młody po szkole, co zażądał cztery tysiące netto, wczoraj mało nie zepsuł mi największej maszyny. Gdyby stary majster Heniu obok nie stał, to byłaby tragedia. Za trzy miesiące Heniu idzie na emeryturę I chyba sam będę musiał pilnować roboty. Handlowiec, którego zatrudniłem, co prawda łapie jakiś kontrakt od czasu do czasu, ale zawsze trzeba mu wyjaśnić, jakie roboty możemy brać. Czasami mam wrażenie, że najchętniej to sam konkurencyjną firmę by mi otworzył. W dodatku powiedział, że gdzie indziej to mu chcą dać większą prowizję niż u mnie. I co ja na to? Przynajmniej technolog potrafi przygotować programy na maszyny. Co z tego, jak klienci nigdy nie przysyłają kompletnej dokumentacji i trzeba się z nimi użerać przez telefon.

Pytanie brzmi: od czego tu zacząć i co zrobić, aby taka firma wreszcie zaczęła działać?

To, co pan opisał to jest takie dość charakterystyczne podejście polskiego przedsiębiorcy. Zaraz po komunie udało mu się otworzyć firmę i to finansowali trzydzieści lat. Tak to będzie, no dokładnie mija trzydzieści lat. Jest masa takich przedsiębiorców w Polsce w tej chwili którzy poszliby na emeryturę, tylko nie mają komu przekazać tej firmy. Takiemu człowiekowi, który ma 60 – 70 lat to już mu nic nie mogę powiedzieć. Ponieważ jeśli ktoś skończył czterdziestkę, do czterdziestki nie nauczył się być elastycznym w życiu, to już tej elastyczności nie nauczy się. Spotykam się prawie, (no nie chcę być za słowo uchwycony), na prawie, że codziennie spotykam się z firmami, gdzie są właśnie 60 latkowie, 70 latkowie. A ten opisany przez pana przykład jest tylko z innej branży, trochę inna sytuacja, przykład jest ten sam. Szef się zna na wszystkim, 

Pracownicy starają się na bardzo małych wycinkach, a niektórzy nowi w zasadzie nie wiadomo skąd się mają nauczyć. Ja nie chcę sugerować, że “spójrzmy jak to robią korporacje”, gdzie z kolei jest przegięcie w drugą stronę. Gdzie przychodzi pracownik i dział kadr, co jeszcze teraz się śmieje, bo że tak powiem tak trochę, no stwierdzenie, że “pani od spraw miękkich”. Proszę mnie zrozumieć dobrze, nie mówię, że mówimy o sprawach seksualnych, tylko pani od spraw miękkich przygotowuje proces wprowadzania pracownika do firmy. To jest tak nieefektywny proces wielokrotnie, tak źle zaprojektowany, że ja tego nie mówię przedsiębiorcom, przygotujcie sobie takie właśnie procedury. Na każde zdarzenie, na przyjście nowego pracownika do firmy. I ma poznać panią Kasię, panią Asię panią Zosię i tak dalej. Zazwyczaj to jest po prostu mocno przesadzone. 

Natomiast jest potrzebne coś takiego, żeby ci managerowie już nie ci 68 – 70-letni. Już z całą sympatią do nich, z szacunkiem, oni już się tego nie nauczą, za późno po prostu. Muszą oddać ten ster komuś innemu, młodszemu. Natomiast ci, którzy w tej chwili zakładają firmy mają po 20 kilka lat 30 kilka lat, to bym proponował, żeby patrzyli na rzeczywistość taką, jaka jest.

Czyli zrozumieli, że pracownik potrzebuje wprowadzenia, że pracownik potrzebuje szkolenia. I to co w tym przykładzie przytoczyłeś jest bardzo fajne. Jakiś tam starszy pracownik idzie na emeryturę. To jest fenomenalna sprawa, że to właśnie ten pracownik powinien tego młodego wprowadzić. Jest takie fundamentalne słowo w zarządzaniu, to jest koleżeńskość.

W wielu firmach, co z tego że mamy korporacje, procedury jakieś tam compliance i inne ISO. O mój Boże, czasem po prostu 90% do kosza wyrzucić i byłoby mniej kosztów. Jeszcze ISO do tego dołożymy. To już praktycznie moglibyśmy zaoszczędzić miliony. To nie znaczy, że jestem przeciwko zarządzania jakością. Mówię o takim przesadzonym zarządzaniu, gdzie są całe zespoły, które zajmują się tylko pisaniem procedur. Jest ich tak dużo, że nikt nie zna. Ten właśnie starszy pracownik, jeżeli przeszkoli tego młodego człowieka, czyli będzie to ten fundament w postaci koleżeńskości. No oczywiście też wykonywanie pozostałych obowiązków pracowniczych. Jak szef powiedział: Kazik przeszkol Tomka, Tomek jest młody, ty niedługo odchodzisz na emeryturę. 

To jest jakby jedna sprawa. Czyli to przekazywanie międzypokoleniowe wiedzy. Ale najważniejsze jest to, żeby ten właściciel, dyrektor, prezes spółki, czy jakiejś innej firmy, żeby miał tą świadomość, że on też się powinien rozwijać.

Może mała dygresja, poznałem kiedyś fantastycznego, sympatycznego dyrektora programowego jednej z największych w Polsce szkół biznesu. Takiej firmy, która już istnieje blisko trzydzieści lat i przez trzydzieści lat przeszkoliła ludzi od PKP, Orlen, KGHM, aż w dół do jakichś tam mniejszych. I na jednej rozmowie z nim, on się mnie pyta (ja do niego przyszedłem z moim szkoleniem z zarządzania kryzysowego). On się mnie pyta: panie Igorze, a do kogo pan to szkolenie kieruje. Ja mówię, że przede wszystkim prezesi, wiceprezesi, członkowie zarządu, dyrektorzy operacyjni, no i dyrektorzy pionów. Niżej to to zbyt trudne, to zbyt wiele zagadnień jest na tym szkoleniu. I proszę pana naprawdę niesamowity śmiech wybuchł. Potem powiedział, panie Igorze, panie Igorze. Prezesi nie przyjeżdżają na szkolenia, prezesi się na wszystkim znają.

I nie wiem czy to nie jest jakby takie podejście do życia, że ja jestem tym mistrzem świata i ja się na wszystkim znam. To jest nieprawdą. Każdy, kto na spokojnie usiądzie i przeanalizuje sam co powiedział, po kilku sekundach takiej racjonalnej oceny, takiej bez emocjonalnej zdystansowanej, stwierdzi, przecież to są bzdury. Ani ja się nie znam na wszystkim, ani nie jestem mistrzem świata. No prowadzę przedsiębiorstwo, udało mi się przez trzydzieści lat. Pod firmą stoi jakiś tam Cayenne, czy jakiś tam inny fajny wóz. Wyjeżdża dwa razy w roku na narty.

Trzeba prowadzić firmę w sposób systematyczny. Skoro wiem, że u mnie na trzydziestu pracowników, dziesięciu jest w wieku przedemerytalnym, to trzeba coś z tym zrobić. Trzeba przygotować nabór, dobrze określić zakres obowiązków. Jak nie będziemy mieli zakresu obowiązków, to nie będziemy wiedzieli kogo szukamy. To znajdziemy nie tego, kogo szukamy. Albo będziemy narzekali, że tylko (przepraszam bardzo), tylko głupi ludzie przychodzą z tego regionu i tak dalej. A tak naprawdę winnym to jestem ja. Nie spisałem zakresu obowiązków, nie spisałem prawidłowo ogłoszenia o pracownika. W związku z tym, przyszli ci, pod których to ogłoszenie było dopasowane i tak dalej i tak dalej. Reasumując w jednym zdaniu musimy być elastyczni. Musimy zrozumieć, że my też się musimy uczyć. Musimy się uczyć codziennie i przede wszystkim musimy się uczyć dobrego zarządzania. 

Pracownicy jak dzieci

Jeden główny wyznacznik, który odróżnia dobre zarządzanie od tego innego zarządzania? 

Ja myślę, że wielu prezesów, wielu właścicieli, dyrektorów myślą o pracownikach jak o dzieciach. Czyli, że on szef, on jest właśnie nieomylny i wszechwiedzący. No, przeważnie on wie więcej niż pracownicy, no ale z drugiej strony jak jest specjalista pracownik, na przykład powiedzmy jest to firma Inżynierska i szef już dawno nie siedział przy komputerze, przy “Cadzie” a już tylko i wyłącznie gada z klientami przy kawie. I dziesięć lat wcześniej ostatni raz siedział przy projektowaniu jakiegoś elementu. To ten pracownik, który projektuje element codziennie, wie na temat projektowania więcej niż szef.

Jest coś takiego właśnie, że szefowie mają takie podejście do pracowników jakby to byli ich dzieci. Więc jeżeli tak zakładają, a to co ja obserwuję jest tak 9/10. To jest naprawdę zjawisko powszechne. Nie mówię o korporacjach, ja w korporacjach byłem bardzo mało, jeszcze notabene uciekam od nich, bo to jest dla mnie z kolei przegięcie w drugą stronę. Zbytnia jakby policzalność, opisywalność wszystkiego, brakuje tam miejsca na człowieka. 

Ale w tych właśnie prywatnych biznesach, proszę sobie wyobrazić jak można zarządzać firmą jeżeli szef uważa, że gada z dzieckiem. Bo to przecież nie traktuje go poważnie tak? Zakłada, że szef wie wszystko lepiej. Zakłada, że skoro jest dziecko więc trzeba je wychowywać. Przecież to w ogóle nie o to chodzi. Fundamentem dobrego zarządzania jest zmiana myślenia. Czyli, ja jestem dorosły i mój pracownik jest dorosły i nasza rozmowa będzie rozmową dwóch dorosłych osób. I każda z tych osób ma prawo wygłoszenia tego, co uważa. Jak się nie zgadzamy, nie potrafimy się dogadać, to możemy sobie podać rękę i się rozstać. Nie może być tak, że jeden pałuje drugiego, bo uważa, że jest szefem. Jeszcze może jedno zdanie, bardzo ważne. Pracownicy jak są traktowani jak dzieci, to mają jakąś, taką gigantyczną zdolność wchodzenia w tą rolę dziecka w ciągu paru sekund. Przy dosłownie ułamków sekund. 

Jak widzą, że szef traktuje ich jak dzieci to oni udają dzieci. Mówią, szefie nie umiem, niech szef mi pomoże. Zaczyna się złe zarządzanie, bo szef musi zrobić pracę za pracownika. Dobry szef to jest taki, który rzeczywiście potrafi pomóc pracownikowi. Wtedy, kiedy faktycznie jest potrzebna pomoc, nowy i młodziutki pracownik, który nie ma doświadczenia. Na przykład trzeba tego przysłowiowego Kazika oddelegować żeby pokazał jak tą pracę wykonać.

No, ale co innego jak główna księgowa z dwudziestoletnim stażem mówi: szefie nie wiem, jak ten podatek policzyć. No to niech pani zadzwoni do stowarzyszenia głównych księgowych. Niech pani zadzwoni do państwowej informacji podatkowej czy jak tam się nazywa. Niech pani zadzwoni do biegłego i będzie pani wiedziała. Proszę mi z takimi tematami nie przychodzić. To nie jest temat na mój poziom. Tak, że tak, żebym tak jednym zdaniem miał powiedzieć, żeby jeden ważny temat wskazać. To jest zrozumienie, że pracujemy wśród dorosłych ludzi. Każdy podejmuje decyzje za siebie i ta decyzja może być absolutnie niezgodna z oczekiwaniem szefa i odwrotnie. To nie znaczy, że ona na pewno będzie zła. Po prostu będzie inna i musimy się z tym pogodzić. 

Pokora

Miałem kiedyś sam własne małe przedsiębiorstwo, w którym próbowaliśmy sprzedawać usługę polegającą na tym, że stawialiśmy ludzi w dość trudnym położeniu w ramach ćwiczenia. Mieli sobie z tym jakoś poradzić. I potem były coraz trudniejsze, stopniowane ćwiczenia. Po to, żeby wzmacniać w ludziach właśnie tą elastyczność, o której pan wspomina. I umiejętność uczenia się, przyswajania nowej wiedzy, nowych umiejętności z każdej strony. I pamiętam, kiedy próbowaliśmy sprzedawać to w pewnym środowisku biznesowym, słyszeliśmy: nie, nie ma sensu. Myśmy już wszystko widzieli. Czy ma pan jakiś sposób na dotarcie do osób, które twierdzą, że już wszystko widzieli, już wszystko umieją. Bo jestem prezesem, zbudowałem jedną firmę. No to. . . 

Wie pan co, ja myślę, że jest coś takiego jak pokora. Które to słowo jest wyjątkowo zapomniane w branży biznesowej, w ogóle w biznesie. Jest to słowo, które przylgnęło do Kościoła, do religii. A moim zdaniem jest genialnym słowem w życiu, a nie tylko w Kościele i religii. Bo jeżeli spojrzymy na pokorę tak szerzej, to pokora oznacza prawidłową ocenę rzeczywistości. Czyli patrzenie na rzeczywistość taką jaka jest. Czyli, jeżeli myślę o sobie, to na przykład stwierdzam, że, o “kurcze” gdyby mnie wpuścili na produkcję i kazali mi wdrożyć 

Lean Management na produkcję, to musiałbym powiedzieć, że to nie jest moja najsilniejsza strona. Proponuję, żebyście kogoś innego wzięli, ja się skupię na czymś innym. Na przykład wolę sprzedaż, marketing logistykę i tak dalej. Bo te tematy znam na wyrywki. Akurat produkcja jest moją najsłabszą stroną. Jeżeli ktoś ma pokorę, to potrafi takie stwierdzenie zrobić. Więcej nie będzie z tego powodu czuł żadnego bólu, że się po prostu przyzna. Słuchaj ja akurat marketingu to wiesz. . . Rozliczałem dział marketingu w sensie porównania celów z budżetami, ale sam nigdy żadnej kampanii nie robiłem. I w związku z tym, jeżeli miałbym teraz za to odpowiadać to wolałbym zrobić to z jakimś konsultantem zewnętrznym. Albo, ktoś kto mnie wspomoże, bo nie chciałbym zrobić to pierwszy raz, za tak duże pieniądze. 

Czyli człowiek pokorny to będzie ten, który właśnie będzie stąpał w prawdzie. W prawdzie o sobie, w prawdzie o otoczeniu, będzie prawidłowo i rzetelnie oceniał stan rzeczywistości. Więc jeżeli szef mówi, że założył jedną, drugą, trzecią firmę i przeważnie mu wszystko wyszło. Bo gdyby tam spotkał osobę, która założyła jedną firmę i się udało, założyła drugą firmę i druga zbankrutowała, założył trzecią i trzecia się udała. Założył czwartą i czwarta zbankrutowała, to taki człowiek będzie miał pokorę, ponieważ zrobił w życiu poważne błędy.

Zresztą często jest tak, że firma bankrutuje nie z powodu błędów przedsiębiorcy. Czasem jest tak, że założy coś za dwie minuty dwunasta. A po dwunastej może coś się tak zmienić i się okaże się, że jego plan się nie powiódł. Ja teraz powiem jeszcze coś inaczej. To jest coś takiego, że każdy człowiek musi spotkać w życiu swoją ścianę, na której się przynajmniej raz rozbije. Tak się rozbije, że po prostu zobaczy gwiazdki w oczach i po tych gwiazdkach zobaczy rzeczywistość przez chwilę. Zobaczy rzeczywistość taką jaka jest.

No i teraz kwestia, czy on się otrząśnie po tym, będzie chciał już dalej patrzeć tak na tą rzeczywistość taką jaka jest. Czy dalej wróci do swojego zarozumialstwa, która go poprowadzi do następnych błędów, czyli do pychy tak naprawdę. No, bo pycha jest pewnym stanem chorym. Jakby wajchę przerzucić na drugą stronę, to będziemy mieli nadmierną niepewność siebie. A ja to jestem do niczego, a ja to, czego się dotknę, to nic z tego nie wychodzi. A nie, ja nie mogę tego zrobić, bo nie umiem. 

No to, to jest takie przeciwieństwo pychy. Taka postawa w środku, to jest postawa pokory, prawidłowa ocena rzeczywistości. Tak, że ja nie znam metody innej na tych ludzi, o których pan wspomniał, takich właśnie. No chyba dobrze wyczułem, że mówi pan o ludziach, w których tak pycha mocno zamieszkała, że nikogo z zewnątrz nie słuchają. To wątpię, że jest pan w stanie ich z tej drogi jakimiś przykładami, opowieściami wybić, wątpię. Musi ich spotkać ściana, z którą sobie nie poradzą. 

Książka o naprawianiu firm

Czy i kiedy planuje pan napisać książkę o naprawianiu firm?

Tak, ja sobie wielokrotnie już obiecywałem, że muszę któregoś dnia usiąść, nawet mam wymyślony tytuł, ale go nie zdradzę. Nawet wymyśliłem jak to będę pisał, że to będę pisał bardziej jak kryminał. Bo chcę, robiłem to, znaczy nie w tym sensie, że robiłem sprawy kryminalne. Tylko, że to są takie sprawy, że jak się o nich opowiada na zajęciach, to ludzie po prostu kiwają głowami, albo pękają ze śmiechu. Bo nie są w stanie uwierzyć, bo takie cuda się dzieją w firmach. Chciałbym to tak napisać. I właśnie tak napisane, że człowiek będzie każdy rozdział z wypiekami czytał aż do końca rozdziału, albo nawet do końca książki.

Nie chcę broń Boże za żadne skarby książki naukowej pisać, bo to takie książki naukowe czytać to jest trudna sprawa. A w ogóle zarządzanie to jest bardziej sztuka moim zdaniem. Więc chciałbym pisać jak o rzemiośle, chciałbym, aby książka była bardzo praktyczna, wesoła i frapująca. Żeby ludzie czytali ją z przyjemnością. A będzie mówiła o zarządzaniu, czyli będzie to dla nich nauka. Kiedy napiszę, nie wiem, bo jeszcze nie skończyłem doktoratu, który też co roku odkładam. Bo jak zwykle jakaś kolejna naprawa wpada naprawa, a jak wpada naprawa to jest praca po 16 – 18 godzin. No i wtedy nie ma czasu na żadne inne sprawy. 

Ciągłość w trudnej pracy naprawiania firm

Czy ma pan nadzieję na ciągłość lub innymi słowy, czy syn, córka, wnuczek podejmie się kontynuacji tak trudnej i wymagającej pracy? 

Ta praca pojawiła się przez przypadek. Czyli w wyniku tego, że właśnie moje przedsiębiorstwo zostało zniszczone. I musiałem na końcu sprzedać budynki, maszynę, żeby spłacić długi. No i nagle jednego dnia się okazało, że jest popyt na rynku na takiego jakiegoś naprawiacza. Tak, że to był przypadek, nie planowałem tego. No chyba ciekaw jestem ilu ludzi, którzy są tacy mniej więcej w moim wieku mogą spojrzeć wstecz życia. I powiedzieć, “tak całe moje życie to jest zgodnie z moim planem”. Chyba takich jest mało.

Życie niesie ciekawe zdarzenia, więc skoro nie planowałem, to jakby też nie zastanawiałem się, czy moje dzieci będą chciały prowadzić. Jedno jest pewne, bo menadżer do spraw zarządzania kryzysowego musi mieć bardzo specyficzny charakter. I bardzo specyficzne przygotowanie. Tak, że ja myślę, że gdybym chciał któreś z moich dzieci wziąć, najpierw musiałyby przy mnie sekundować przez, nie wiem dziesięć lat. Żeby ogarnąć tematy i gdzieś tam po kilku latach pracy ze mną mogły pomagać w naprawach. No, a po dziesięciu latach może by mogli sami zacząć takie naprawy prowadzić. 

Ja pierwszą naprawę zrobiłem w 2002 roku, czyli miałem już pracy zawodowej 14 lat. Przy czym te czternaście lat trzeba założyć, że pięć lat to była walka z urzędem skarbowym, walka w kryzysie. Takie lata należy razy trzy pomnożyć, bo to jest po prostu niesamowicie intensywny czas, w którym człowiek się uczy trzy razy szybciej. Więc ja miałem czternaście lat realnej pracy, ale tak bym doliczył te pięć razy trzy, to było czternaście, plus jeszcze jakieś dziesięć. Jakieś 24 lata. No i potem mam od tego 2002, czyli jakby już od czasu, kiedy naprawiałem inne firmy, nie tylko własną. Nie tylko starałem się o ratowanie własnej. To znowuż ten czas można pomnożyć razy trzy, ponieważ na przykład zrobienie naprawy w ciągu trzech miesięcy jest moim rekordem. 

To było trzy miesiące, że podjąłem 80% wszystkich decyzji drastycznych, przełomowych. W ciągu trzech miesięcy złożyłem 80% decyzji. W sumie naprawa trwała pół roku, bo w ciągu tych dodatkowych kilku miesięcy złożyłem pozostałych 20% decyzji. 

No to, żeby taką naprawę zrobić w takim czasie, to trzeba mieć i wykształcenie i przygotowanie i charakter i determinację. I bardzo, bardzo wiele cech. Moim zdaniem nie można się nauczyć zarządzania kryzysowego na takiej zasadzie, że kończę studia ekonomiczne, wybieram, albo aplikację radcowską, albo adwokacką. Albo notarialną, albo jakąś tam komorniczą. Chociaż akurat do komorniczych to trzeba mieć też specjalny charakter, zupełnie przeciwny, niż ten który, idzie na naprawiacza. Ale tutaj kwestia charakteru jest fundamentalna, bo bez twardego charakteru, gdzie się staje przeciwko 100, 200, 300 osobom. I się mówi, będzie taki, a taki plan. I nagle ci wszyscy stoją i mówią, że oni tego nie chcą robić. To trzeba mieć w sobie sporo determinacji, żeby powiedzieć, że albo zrobią to co każę. Albo na pewno musi odejść z tej firmy. Czasami tak jest. To wymaga twardego charakteru i strasznej determinacji. 

Więc nie wiem, czy moje dzieci by chciały. Prawdę mówiąc z nimi nie rozmawiałem. Same nie zgłaszały, czyli zakładam, że lubię to, co robią. 

Naprawa w trzy miesiące

Mogę dopytać o tą naprawę w trzy miesiące? Ja sobie wyobrażam, że w normalnej firmie, szczególnie w korporacjach, które widziałem, tyle to trwa wypracowanie jakiejś decyzji w toku normalnego działania firmy, a tu wszystko się odwróciło. 

Jak pan spojrzy do takich książek, pisanych przez profesorów, naukowców (ja teraz broń Boże nie chcę osłabiać ich pozycji), nie. Ale jak pan poczyta takie książki bardziej teoretyczne, niż praktyczne to tam właśnie mówią, że trzeba powołać zespół, czy zrobić pełną analizę i tak dalej. No i jak będziemy naprawiać PKP, czy BP, bo czytam tą książkę o naprawie BP, jak jeszcze BP trzydzieści lat temu miało być naprawione. To rzeczywiście się powołuje zespół, w skład zespołu wchodzi dwadzieścia, trzydzieści osób, analiza trwa rok. Tak mogą wyglądać naprawy, ja nie mówię, że tak nie wyglądają.

Ale ja miałem do czynienia z firmami od pięćdziesięciu osób do trzystu osób. Ja natomiast jestem w stanie sprawdzić główne błędy w firmie w ciągu maksymalnie miesiąca, w zasadzie w ciągu mniej niż miesiąca. A potem te parę dni mam na napisanie programu naprawczego. No i potem jest pytanie, kiedy jest to wielkie bum? Kiedy ja wchodzę na prezesa, czy tam innego tam członka zarządu i ja robię swoje expose. Ja akurat zarządzałem firmami, których perspektywa przeżycia była liczona w tygodniach. Czyli jak byśmy musieli plan naprawczy pisać rok, to za rok byśmy już pisali plan dla trupa. Więc ja musiałem go pisać szybko. 

No i wtedy jakby jak się pisze plan naprawczy dla firmy, która za trzy, cztery tygodnie, za trzy miesiące może paść, to koncentruję się absolutnie na fundamentach. Czy wystarczy “keszu”? – pierwsze absolutnie fundamentalne pytanie, czy wystarczy “keszu” ?

Drugie pytanie to czy tą firmę w ogóle warto ratować. Czy ona ma przewagę konkurencyjną. No i potem idziemy dalej. Ta pierwsza moja naprawa była taka, że miesiąc pisałem program. Po miesiącu zostałem wyznaczony na dyrektora operacyjnego, gdzie zarząd dostał zakaz zarządzania, takiego jak przedtem. 

Mieli tylko być do sprawdzania jakichś tam ZUSów, Urząd Skarbowy, czy jakieś tam inne sprawy zewnętrzne. Ja robiłem sprzedaż, ja robiłem produkcję. W pierwszym miesiącu osiągnąłem zysk w firmie, która od dziesięciu lat nie miała zysku. A w drugim, trzecim miesiącu doprowadziliśmy do takiej gruntownej reorganizacji, że firma zaczęła realizować produkcję i sprzedaż o 30% większą, niż przedtem. Zwolniłem 30% załogi, za co notabene dostałem kwiaty za to od pracowników. Bo pracowali fikcyjnie, sami się do tego przyznali. Ja oczywiście starałem się załatwić wynagrodzenie pomostowe do emerytury. W większości to byli ludzie tuż przed emeryturą. 

To była fenomenalna naprawa w parę miesięcy. Jakby pan zobaczył wykres tej firmy i wykres zysków, a przede wszystkim wykres cash flow. Dokładnie mam na myśli wykres kapitału pracującego, to byłby pan w szoku. Nagle z wielkiego dołu wychodzili na milion nadwyżki. Praktycznie w trzecim miesiącu zacząłem tak ciężko inwestować: nowy system grzewczy, nowe maszyny na produkcji. Żeby w ostatniej przez leasingi wrzucić w koszty, żeby na koniec nie wyszedł za duży zysk. Oczywiście wszystko zgodnie z przepisami. Ale unikanie budowania tarczy podatkowej, żeby jak największe pieniądze, które były potrzebne do zainwestowania zainwestowaliśmy. I zbudowaliśmy z tego koszty. Nie wiem czy na pana pytanie odpowiedziałem. 

Six Month Fix

Tak, dziękuję. Czas na reklamę, co może pan polecić każdemu biznes tacie?

Jeżeli kogoś interesuje zarządzanie kryzysowe, to jest jedna książka na świecie, która po prostu mnie zafrapowała. Ją szczególnie polecam. No i niestety jest po angielsku. Tytuł książki brzmi: “The six month fix”. Fix- jako naprawa, six month – w sześć miesięcy. Naprawa sześciomiesięczna. Ja po prostu jak czytałem tą książkę, powiedziałem: kurcze ja już ją czytałem po moich kilku naprawach. Po prostu mega sprawa, bo ten gość pisze dokładnie to samo, czego ja doświadczyłem. I tą książkę właśnie czytałem z wypiekami, z czerwonymi uszami i nie mogłem skończyć do rana.

Ja do niego zadzwoniłem któregoś razu. To jest Amerykanin. Właśnie powiedział mi, wiesz Igor, ja już 30 lat byłem w naprawach. Teraz to już tylko jestem w radach nadzorczych, już więcej nie daję fizycznie rady. Mam 62 lata. No to było kilka lat temu, może dziesięć lat temu. I co on powiedział? Że mając 62 lata nie jest w stanie dalej prowadzić napraw. Ja mam w tej chwili 58 i muszę powiedzieć, że chyba za kilka lat będę musiał to samo powiedzieć. Bo po prostu prowadzenie napraw jest tak karkołomnym zajęciem. To jest tak potworny wydatek energii, że dlatego mówię, trzeba mieć charakter, podejście, determinację. To jest coś bardzo, bardzo specyficznego. 

Książka jest fantastyczna, polecam wszystkim, nawet jeśli nie chcesz być naprawiaczem, tylko po prostu chcesz lepiej zarządzać biznesem. To tą książkę warto przeczytać. Czyta się ją jak kryminał. Jeśli znasz angielski, jest na Amazonie, można ją bez problemu dostać. Wyleciało mi w tej chwili nazwisko tego człowieka z głowy, ale mogę sobie w każdej chwili przypomnieć. Ale polecam z całego serca. 

Prawdę mówiąc nie znam, a przeczytałem tych książek kilkadziesiąt, nie znam innej książki, no może jeszcze powiedzmy taką książkę przeczytać “Who Says Elephants Can`t Dance”- słoń nie potrafi tańczyć. To napisał z kolei Gerstner. To jest ten, co robił największą naprawę na świecie, czyli naprawa IBM-a. Warto też przeczytać książkę, już nie pamiętam tytułu, o naprawie Nissana. Renault kupiło Nissana. Nissan strasznie dołował z wynikami i tam pojechał taki facet, bardzo ciekawy człowiek. Libańczyk z urodzenia, z wychowania Brazylijczyk, z wykształcenia Francuz. A pojechał do Japonii i w Japonii naprawiał firmę. Więc to ciekawa postać. 

Jeśli o mnie chodzi, to jeżeli ktoś potrzebuje takiej pomocy w naprawie, czy w konsultingu, czy napisanie jakieś programu naprawczego, czy rozmowie. Bo często jest tak, że jeżeli ktoś wpada w kryzys, jest to jego firma, czyli jego dziecko ukochane, No to znasz kolejny polski błąd, na którym się traktuje firmę jak dzieci, już nie mówię, że pracowników. A powinniśmy traktować firmę jako miejsce do zarabiania pieniędzy. Kropka. Koniec tematu. Firma jest miejscem do zarabiania pieniędzy. Dla pracowników i dla pracodawcy. Więc jeżeli my wpadamy w kryzys firmy, też od razu powiem, że nigdy nie wiem kogo jest kryzys, czy firmy, czy tylko przedsiębiorcy. Jedno jest pewne, że jak już następuje jeden kryzys, to drugi też następuje. Bo osoba jest też w kryzysie. Bo wtedy taki człowiek, który nie przeżył wcześniej kryzysu, to jest cholernie ważna sprawa, jest jak w pułapce. Zupełnie nie wie co z tym robić. 

Mam na koncie już kilkanaście napraw osobiście przeprowadzonych, kilkadziesiąt projektów napisanych. Tysiące rozmów z ludźmi w kryzysach. No to taka rozmowa ze mną trzydziestominutowa da mu więcej niż rok przebywania w tym kryzysie. Tak, że zachęcam do zaglądania na moją stronę www. gielniakconsulting. pl pisane przez c, po angielsku. Tam jest do mnie kontakt, proszę dzwonić, proszę mailować, może będę w stanie pomóc. 

Biznesmen jak żaba w garnku

Pan Marek Bernaciak opowiada, że jak nie wiadomo co robić, to trzeba dalej machać łapkami, odwołując się do starego powiedzenia o dwóch myszkach, które wpadły do śmietany. Czy pan się z tym zgadza, czy może należy z tym polemizować? 

Nie rozumiem tego stwierdzenia, że dalej machać rączkami. Bo to jest tak, że ja mam trochę inne takie porównanie. Mianowicie to jest tak jak z tą żabą. Jeżeli żabę wrzucimy do garnka w którym jest wrzątek, żaba wyskakuje błyskawicznie. Nie da się ugotować, najwyżej poparzy sobie łapki. Ranna się odbije od tej wody, jeśli ta woda nie była na dnie samym i żaba jakby fizycznie nie była w stanie wyskoczyć. Tylko jest pełny garnek, jest wrzątek to żabę się wrzuca, ona się odbija łapkami od tej wody gotującej. No i najwyżej się poparzy.

Natomiast jeżeli my jako przedsiębiorcy siedzimy w środku, to tak samo jak żaba, którą wrzucimy do zimnej wody. Takiej, która jej nie przeszkadza i żaba z przyjemnością ją znosi i wtedy postawimy ten garnek na ogień. No taka żaba tam gdzieś koło 40 po stopni nagle zesztywnieje, tak jakby każdy z nas zesztywniał przy czterdziestu kilku stopniach białko się ścina i mięśnie przestają pracować. No bo z nami jest tak, a to nie dotyczy tylko tych przedsiębiorców biednych, którzy wpadli w kryzys. Dotyczy każdego pracownika, każdej sytuacji.

Mianowicie my wszędzie, gdzie jesteśmy, jeżeli jesteśmy w sytuacji absurdalnej zupełnie i jeżeli tej sytuacji nie przeciwdziałamy, to po trzech miesiącach się do niej przyzwyczajamy. I jesteśmy ugotowani jak to żaba. Jeżeli my jako przedsiębiorcy prowadzimy przedsiębiorstwo i to przedsiębiorstwo od kilku lat dołuje, my się do tego przyzwyczajamy. To po kilku latach nawet nie wiemy jak żeśmy głęboko zadołowali. Zjawisko jest tak niebezpieczne, że taki przedsiębiorca zaczyna kombinować w księgach. Nie dlatego, że jest oszustem, tylko dlatego, że nastąpiło u niego zjawisko psychologiczne polegające na tym, że ten człowiek tworzy sobie równoległą rzeczywistość. To jest jego rzeczywistością. Ona jest nierzeczywista, ale dla niego jest jedyną rzeczywistą. 

Więcej, zaczyna krzyczeć na księgową. Ta mówi, ale prezesie mamy straty! A prezes, nie pani się myli, pani źle liczy. To gotowanie tej żaby. Nie rozumiem tego sformułowania z tymi myszkami. Natomiast dlaczego nie możemy się dać ugotować? Jest coś takiego jak znowu pokora. Czyli jeżeli my potrafimy patrzeć na rzeczywistość, taką jak ona jest, czyli jesteśmy pokorni.

Potrafimy z każdym z boku pogadać, dojść do jakiegoś wspólnego wniosku, ustalić tą rzeczywistość, taką jaka ona jest. I upewnić się, czy ja jakiegoś poważnego błędu nie robię, a nie kłócić się ze wszystkimi i uważać, że wszyscy pozostali są głupi. No to jest duży znak zapytania i duża lampka pomarańczowa. Oj prawdopodobnie straciliśmy kontakt z rzeczywistością. Przeważnie to już jest kryzys, a potem jeszcze trzy miesiące i jest wizja bankructwa. I tu dochodzimy do kolejnego tematu, ale już powoli czasu dobiega do końca, że w Polsce istnieje tysiące firm, które dawno powinny upadłość, ale jej nie ogłosił. A to jakby temat oddzielny. Na oddzielną rozmowę. 

Czego należy życzyć wszystkim naprawiaczom firm? 

To może śmiesznie zabrzmi, bo zawsze jak mi na święta Bożego Narodzenia ludzie składają życzenia, no wiesz zdrówka, bo zdrowie jest najważniejsze, zawsze się śmieję, że nie zdrowie jest najważniejsze. Najważniejsze jest zbawienie! Zdrowie czy będzie, czy nie będzie, to nieważne. Ważne się zbawić. To tutaj jednak muszę powiedzieć, że naprawiaczom życzę zdrowia. Bo jak się robi naprawę, to o zawał bardzo, bardzo łatwo. To jest tak ciężkie zadanie naprawić firmę. Życzę zdrowia no i pokory, czyli takiej realnej oceny rzeczywistości. 

Ja ze swojej strony dołączam życzenia jak najwięcej wartościowego czasu z rodziną i dziękuję za poświęcony czas i przekaz ogromnej wiedzy. 

Dzięki serdeczne, wszystkiego dobrego.

Podobne audycje:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *