Firma zmienia się od głowy – Łukasz Szurnicki – BT44

Łukasz Szurnicki

Linki:

  • CrossHR – profil Fb firmy, której wspóółwłaścicielem jest Łukasz Szurnicki
  • Łukasz Szurnicki – w sieci LinkedIn

Lista tematów:

  • Firma zmienia się od głowy: 0’38”
  • Ergonomiczny system zarządzania: 6’40”
  • Autonomia pracowników: 12’23”
  • System szczerości: 15’31”
  • Konflikty w organizacji: 17’44”
  • Kiedy delegować: 21’37”
  • Komunikowanie: 22’55”

Transkrypcja rozmowy:

Artur Pranga: Gościem dzisiejszej audycji jest Łukasz Szurnicki ekonomista wykształcenia i pasji. Pracował w wielu międzynarodowych korporacjach. Zwolennik zmian opartych na faktach i systematycznego sprawdzania rezultatów działań. Dzień dobry Łukaszu!

Łukasz Szurnicki: Dzień dobry Arturze. 

Firma zmienia się od głowy

Swoim gościom, którzy trudnią się naprawianiem firm opowiadam zwykle historyjkę, składającą się z różnych elementów, które sam zaobserwowałem w różnych firmach. Historyjka brzmi tak:

“Ja to prowadzę już 30 lat. Z jednej szopy po ojcu zbudowałem firmę na 30 ludzi. Ten młody po szkole, co zażądał 4000 netto, wczoraj mało nie zepsuł mi największej maszyny. Gdyby stary majster Heniu obok nie stał, to byłaby tragedia. Za trzy miesiące Heniu idzie na emeryturę, i chyba sam będę musiał pilnować roboty. Handlowiec, którego zatrudniłem, co prawda łapie jakiś kontrakt, od czasu do czasu, ale zawsze trzeba mu wyjaśnić, jakie roboty możemy brać. Czasami mam wrażenie, że najchętniej to sam by mi konkurencyjną firmę otworzył. W dodatku powiedział, że gdzie indziej to chcą mu dać większą prowizję niż u mnie, i co ja na to. Przynajmniej technolog potrafi przygotować programy na maszyny. Co z tego, jak klienci nigdy nie przesyłają kompletnej dokumentacji i trzeba się z nimi użerać przez telefon. ”

Pytanie brzmi: Od czego tu zacząć i co zrobić, żeby wreszcie działało?

Ten pierwszy element, to powiedziałbym, że ta historyjka jest dość powszechna. To znaczy, jednak, nasze małe średnie firmy tak właśnie powstawały. Jeszcze dziś są na takim właśnie poziomie, gdzie właściciele są mocno zaangażowani w operacyjne działania przedsiębiorstwa. Podstawowe pytanie brzmi, tak naprawdę w tej sytuacji: Czy ten człowiek, który ten biznes zbudował przez te 30 lat, faktycznie czuje potrzebę zmiany. I tu jest różnie.

Są tacy właśnie biznesmeni, którzy na to narzekają i faktycznie ich to boli i faktycznie mają potrzebę żeby to zmienić. Z tym można rzeczywiście pracować. Natomiast są też tacy, którzy narzekają, ale w gruncie rzeczy dobrze się czują z tym, że są ważni w swoich biznesach i nadal chcą w ten sposób funkcjonować. Więc jeśli chodzi o tych drugich, no to tutaj zasadniczo niewiele da się zrobić. Jeśli właściciel, który de facto spina wszystkie procesy nie chce zmieniać sposobu funkcjonowania organizacji, no to ono się po prostu nie zmieni. Niezależnie od tego, ile konsultant spełni tam czasu, niezależnie ile będzie mu doradzał. Niezależnie ile rzeczy wymyśli. Natomiast, jeśli ten właściciel nie czuje rzeczywiście jakiejś tam potrzeby zmiany, to nic z tego. 

Natomiast, jeśli właściciel rzeczywiście czuje, że trzeba coś zmienić. Że to w jakiś sposób już przestaje funkcjonować, że on już jest zmęczony. A to też jest częsty syndrom. Że jeśli ludzie, którzy budowali takie biznesy, prowadzą je przez dłuższy czas, rzeczywiście są zmęczeni. Bo to już nie jest ten biznes, który oni założyli. Bo kiedyś było fajnie i czuło się z tego jakąś taką satysfakcję, jakąś taką radość. Nie tylko chodziło o pieniądze. A teraz już jest tak, że po prostu człowiek, mimo tego, że to jest jego biznes, wstaje rano, idzie do tej pracy i czuje się tak zmęczony, jakby pracował u kogoś. Rzeczywiście są też tacy ludzie. Z nimi ma sens to robić. 

Ja zawsze w takich sytuacjach zaczynam od dwóch rzeczy. Po pierwsze staram się pokazać, że to nie jest jakoś nic niezwykłego. Są na to teorie, które pokazują jak się organizacje rozwijają. One też dobrze identyfikują ten temat. Zaczynamy od pokazania, że po pierwsze to nie jest nic takiego strasznego. No i drugi element, którym zaczynam, to zawsze zaczynam od poukładania właścicieli. Jeśli jest jeden, to oczywiście jest pół biedy.

Natomiast jeśli jest ich kilku, to zaczynam od nich wszystkich. Zaczynam od tego, że najpierw ustalamy między nimi, w jaki sposób oni widzą swoją rolę w tym biznesie w przyszłości. Czym oni właściwie w tym biznesie chcieliby się zajmować. Bo jak te biznesy rosną, to zazwyczaj jest tak, że ci właścicielem zostają we wszystkich procesach. Bo tak się przyzwyczaili. Natomiast, jak już pisać trochę urośnie, ma sensowny obrót, sensowne zyski. Jakoś tak widać perspektywę. To wtedy trzeba zacząć od tego, żeby powiedzieć kto co w tej firmie robi. 

Jak już to zrobimy, wtedy dzielimy strukturę organizacji. Znaczy oprócz tego, że wiemy, kto robi z właścicieli co, to jeszcze które części pod jego opieką. Żeby można było w jasny sposób wiedzieć, kto jest za jaki element odpowiedzialny. A następnie zabieramy się za Komunikację. To znaczy ustalamy schemat komunikacji. Patrzymy na to, jakie są konieczne przepływy informacji, żeby to wszystko się spinało. Aby po pierwsze działy komunikowały się ze sobą. Po drugie, żeby zarząd się ze sobą komunikował. A po trzecie, żeby informacja płynęła góra-dół. Jak już mamy skonstruowany taki system, no to wtedy chwilę patrzymy na to jak to działa. Na tej podstawie tworzymy kolejne rozwiązania. Przy każdej zmianie. Po wdrożeniu jest potrzebny jakiś czas, żeby ocenić jej skuteczność. Dopiero na podstawie tego, jak ona jest skuteczne lub nie, można modyfikować tą organizację dalej. 

Podsumowując: od czego zacząć? Zacząć od tego, żeby zidentyfikować, czy właściciel ma faktyczną ochotę zmiany. Czy tylko tak mówi. Po drugie, jak już wiem, że ma tą ochotę, to zdefiniować z nim jakie są cele, gdzie chce być i w jaki sposób ta organizacją wyglądać. Podzielić odpowiedzialności. A po trzecie zaprojektować przepływ informacji w taki sposób, żeby ta informacja, która musi płynęła. Żeby można było ocenić, czy wszystko działa, czy nie. 

Brzmi łatwo. 

Brzmi łatwo i powiem tak, że czasami jest łatwo. To też nie jest tak, że zawsze jest droga przez piekło. Czasami po prostu klient mówi, że chciałby tak, tak, ta. I tak faktycznie chce i faktycznie jest to łatwe. Przy takim konkretnie problemie. Najwięcej zawsze jest problemu, na ile ten właściciel naprawdę chce zmiany. I czy ta zmiana, która jest projektowana jest tak naprawdę zgodna z tym czego on oczekiwał. To jest bardzo ważne.

Zdarza się nawet czasem tak, że projektujemy jakąś zmianę i zaczynamy ją wdrażać. Ale w trakcie wdrażania stwierdzam, że to nie do końca jest droga, którą chce pójść. I czasami jest tak, że da się to jakoś tam zmienić. A czasami jest tak, że musimy się rozstać. No, bo my też mamy taką zasadę, że staramy się nie wdrażać u klientów rozwiązań, które uważamy, że im będą szkodziły. Albo, że nie rozwiążemy ich problemów. Zdarzają się przypadki że, to po prostu działa i że po prostu jest to faktycznie łatwe. 

Ergonomiczny system zarządzania

Jak zbudować ergonomiczny system zarządzania, w którym każdemu chce się pracować? 

To jest bardzo dobre pytanie. W przestrzeni takiej internetowej jest dużo takich artykułów, na zasadzie, siedem rzeczy, które trzeba zrobić, żeby zmotywować zespół, albo trzy rzeczy, które musi mieć szef, żeby ludziom chciało się pracować. Albo jak stworzyć system motywacyjny. Dużo jest takich rzeczy, natomiast ja tak powiem szczerze, jestem do tego taki nastawiony trochę tak sceptycznie. Z kilku powodów. Pierwszy, najważniejszy z nich jest taki, że ludzie przychodzą do pracy zmotywowani. To nie jest tak, że ktoś wstaje i mówi, ale mi się nie chce, to teraz pójdę i coś zepsuję. No nie!

Ludzie zazwyczaj zmieniają pracę, oczywiście mówimy o już pewnym poziomie stanowiska. Chcą iść robić dobrą robotę. Chcą iść robić tak, żeby tej firmie było nas lepiej. Więc tak naprawdę jeśli mamy firmę, w której pracownicy są zdemotywowani, to znaczy, że coś się zadziało, co spowodowało, że oni tacy są. To nie jest tak, że oni tacy byli, albo, że im się nie chciało, albo, że, po prostu postanowili być złośliwi. Tylko chodzi o to, że gdzieś w procesie, od rekrutacji po ich obecną pracę, zadziało się coś, co spowodowało, że oni na dzień dzisiejszy nie są zmotywowani. Ale to dotyczy tych pracowników administracyjno- biurowych. 

Natomiast jeśli chodzi o tych pracowników na najniższych stanowiskach, to trzeba pamiętać o jednej najważniejszej rzeczy. Jeśli ktoś dostaje najniższą krajową i nie wie, czy jego dzieci będą miały co jeść w następnym miesiąc To można sobie robić cuda wianki, ale i tak ten pracownik będzie miał w głowie to, żeby dzieci nie mają co w przyszłym miesiącu jeść. A nie to, w jaki sposób jego praca przekłada się na organizację. To też nie jest tak, że to ja sobie teraz wymyśliłem. Na to są też badania, które jasno wskazują, że dopóki pewien poziom bezpieczeństwa i spokoju życiowego, nie jest zapewniony, to tak naprawdę pracownik myśli tylko o tym. Mówiłem ci, że jak się nad tym zastanowić, to nie jest to jakieś zaskakujące. No, bo nie sądzę, żeby znalazło się dużo ludzi, którzy powiedzą, że praca jest dla nich ważniejsza od rodziny. 

Zawsze jest ona, albo gdzieś tam na poziomie równorzędnym, albo nawet rodzina jest wyżej. Więc w związku z powyższym, jeśli mam w głowie cały czas to, że tam są problemy, to, to w oczywisty sposób wpływa też na moją pracę. I na moją motywację do niej. Więc jeśli chodzi o tych pracowników niższego szczebla, produkcyjnych, to przede wszystkim trzeba zapewnić im godziwe wynagrodzenie. Ja rozumiem, że nie każdy biznes może płacić dużo, bo to jest uwarunkowane od tego co się robi i tak dalej. To ja wszystko rozumiem, bo to tak naprawdę jest dość skomplikowane w całym tym schemacie funkcjonowania organizacji. Natomiast koniec końców, jeśli nie zapłacimy pracownikowi wystarczająco dużo, żeby się czuł bezpiecznie będzie przychodził do pracy, ale pracować nie będzie. Jego można tylko motywować takimi wtedy zewnętrznymi rzeczami jak system akordowy, czy jakieś tam premie za osiągnięcie wyników. 

Ale to też znowu nie będzie system motywowania go do pracy. To będzie system de facto motywowania go do osiągania wyników. I on będzie zmotywowany do tego, żeby osiągać te wyniki. Bo te wyniki przełożą się na jego wynagrodzenie. A wynagrodzenie dla niego jest ważne w kontekście utrzymania. Natomiast jeśli chodzi o tych pracowników, których ten problem, de facto nie dotyczy, w tym sensie, nie, że niekoniecznie muszą zarobić nie wiadomo ile. Tylko w sensie takim, że zarabiają wystarczająco, żeby wiedzieć, że ich byt jest zapewniony na takim podstawowym poziomie.

Najprostszą odpowiedzią na pytanie, co zrobić, żeby ten system ergonomiczny był zapewniony to, nie przeszkadzać im. Pozwolić im znaleźć sposób realizacji zadań, który będzie dla nich jednej strony właściwy. To znaczy dla ich sposobu myślenia, dla ich sposobu komunikowania ze światem, temperamentu. I jeśli uda nam się znaleźć taki system, to w gruncie rzeczy, to powinno działać. To znaczy, ja nie mówię, że teraz pracownicy powinni określać cel, jaki mają realizować, albo mówić o tym, że to oni teraz decydują o tym co będą robić i jak. Mi bardziej chodzi o to, że jeśli ma być system ergonomiczny i faktycznie spowodować u tych ludzi i chęć pracy i rozwoju tej organizacji. No to on musi być dostosowany do ich sposobu postrzegania świata. W praktyce to się powinno odbywać przez system zarządzania. Czyli de facto przez liderów. 

Bo to oni tutaj będą mieli największe przełożenie na tym konkretnie element. I to oni muszą być pewni, że zapewniają tym ludziom taki poziom autonomii, który pozwoli im realizować te zadania. Tu wchodzą też takie niuanse, że jak mamy nowego pracownika, to jemu oczywiście nie dajemy poziomu autonomii nie wiadomo jakiego. Bo on też nie zna organizacji, jeszcze nie ma tej kompetencji. Ale z drugiej strony, jak z pracownikiem, który pracuje dwa lata, pracujemy tak jakby on dopiero zaczynał i dajemy mu takie instrukcje, to też nie jest ten moment, by mu dać pewien poziom autonomii. Tak naprawdę trzeba, po prostu, wraz z rozwojem tego pracownika w organizacji, dawać mu odpowiedni poziom autonomii. Będzie on mu zapewniał możliwość realizowania zadań. 

Tutaj się bardzo dobrze sprawdza model zarządzania sytuacyjnego Blancharda, polecam, jeśli ktoś by chciał sobie pogłębić temat. Bo bardzo ciekawy sposób opisu tego, w jaki sposób pracownikiem zarządzać w gruncie rzeczy, żeby on właśnie to osiągnął. Drugi element to zapewnimy taką naprawdę szczerą komunikację. W relacji szef i podwładny zawsze występuje jakiś poziom takiego auto filtrowania. Bo jest to zawsze relacja, w której jedna strona jest dominująca, a druga jest nie dominująca. No, bo szef zawsze może mnie zwolnić. Więc zawsze jest jakiś tam poziom auto filtrowania. Natomiast, jeśli zapewnimy taką sensowną, szczerą, transparentną komunikację w zakresie tego, co robimy, w jaki sposób. Dlaczego to się dzieje źle, jak to naprawiać, zamiast szukać winnych. Jeśli to nam się jeszcze uda stworzyć, to tak naprawdę zespół powinien “płynąć” i powinno wszystko działać. 

Autonomia pracowników

Padło zdanie: nie przeszkadzać pracownikom w budowaniu wzajemnych relacji. Dawać im autonomię. To się kojarzy z organizacjami turkusowymi. Ile tak naprawdę powinniśmy czerpać z tej idei organizacji turkusowych, na ile w twojej ocenie to jest zbyt daleko posunięta idea?

Moim zdaniem problem z turkusem polega na tym, że turkus przestaje się sprawdzać w momencie, kiedy pojawiają się zadania, których nikt nie chce robić. Albo inaczej, kiedy poziom zadań, których nikt nie chce robić, robi się na tyle duży, że zaczyna wpływać na pracę wszystkich ludzi w tej organizacji. Jeśli chodzi o samo dowanie autonomii, to nie jest coś, co jest typowe tylko dla turkusu.

To znaczy, można mieć autonomiczne style zarządzania w bardzo hierarchicznych organizacjach. To już że tak powiem niekoniecznie jedno musi być sprzeczne z drugim. Więc jakby dawanie autonomii pracownikom jest uniwersalną zasadą motywacyjną, dlatego, że po prostu pracownicy na pewnym poziomie kompetencji tego potrzebują. Niezależnie od tego, czy są w turkusie, czy nie. Dalej jeśli chodzi o turkus, to na przykład platformy Steam, to jest jeden z pierwszych w ogóle turkusów na świecie. To znaczy właściwie, tak naprawdę nie zarządzał praktycznie niczym.

To znaczy, że zespół sam wybierał projekty, w których chce się angażować. Sam wybierał ludzi, którzy mają tym zarządzać i tak dalej i tak dalej i tak dalej. No i oczywiście do pewnego momentu to działało świetnie! No, bo to rzeczywiście jest takie środowisko, gdzie ta kreatywność, energia ludzi miała sens. Na na dzień dzisiejszy Steam jest międzynarodową korporacją, która zdaje się chyba jest w ogóle dominującym dostawcą gier na rynku. I teraz pojawiają się tam, po prostu, takie elementy, które trzeba robić. Trzeba robić jakieś papierki, trzeba przekładać faktury, to wszystko musi się dziać. Oczywiście można to robić elektronicznie do pewnego stopnia. Ale w pewnym momencie poziom tych takich prac, których nikt nie chce robić, robi się na tyle duży, że to zaburza całą strukturę turkusu, moim zdaniem. 

Dopóki ludzie w turkusie się odnajdują i mają motywację do dużej pracy i dopóki ta ilość czynności, która ich męczy nie jest na tyle duża, żeby im tą motywację zaburzyć, to wszystko będzie działało. I jaki to jest poziom organizacji trudno powiedzieć, bo to też jest dość młody styl zarządzania. Też ja sam nie znam osobiście na przykład korporacji, które by całkowicie pracowały w turkusie. Możliwe że po prostu nie znam. Ale wydaje mi się, że ciężko jest też znaleźć tak duży organizm, który w taki sposób byłby w stanie funkcjonować.

Są na przykład korporacje, które działają fragmentami turkusowo. To znaczy mówią okej. To jest ten odcinek, który może działać sam i się sam określa. Proszę bardzo niech działa. Są w korporacjach takie rzeczy, jak samosterujące się zespoły. To jest element bardzo mocno związany z LEAN-em. Bierze się taki zespół produkcyjny, daje im się wskaźniki dotyczące sukcesów i oni sami mają rozwiązywać problemy i tak dalej. Wyłącza się z tego brygadzistę, wyłącza się z tego mistrzów, nawet takich na poziomie shop floor-u, tam gdzie są te maszyny linii produkcyjnej. Też to działa.

Nie znam żadnego przykładu takiej dużej organizacji, gdzie turkus by faktycznie zadziałał w całej organizacji. Moim osobistym zdaniem, odnosząc się do turkusu, jest jakby liczba zadań, takich niefajnych, które muszą być robione. Takich, które po prostu gdzieś się pojawiają w każdym dużym organizmie. 

System szczerości

Jak zbudować system, w którym ludzie nie boją się szczerości wzajemnej? 

Tu musisz mi przede wszystkim sprecyzować, o co chodzi z tą szczerością. Bo to nie chodzi o taką szczerość, że teraz dzielimy się całym naszym życiem i tak dalej. Oczywiście jeśli taka relacja jest to jest super. Chodzi przede wszystkim o to, aby ta szczerość funkcjonowała w zakresie realizacji zadań. Żeby pracownik mógł przyjść i powiedzieć: wiesz co, zepsułem to zadanie i moja wina. Po prostu, zwyczajnie w świecie, sorry przespałem i tak dalej. A szef powie mu: wiesz co, okej rozumiem, zastanówmy się jak chcesz to naprawić, albo chcemy to naprawić. Zobaczmy, co się da zrobić z tym i idźmy dalej. Chodzi o taką szczerość. Chodzi o to, żeby przepływ informacji na temat celów i zadań był niezakłócony w żaden sposób przez strach pracownika, że zostanie zwolniony. 

Że, zostanie w jakiś sposób potraktowany negatywnie. To jedyny sposób jaki ja znam w sumie. To jest tak naprawdę kompetencja liderów. To jest taki typowy element, który się wiąże z tym, jak ludzie, którzy są w organizacji zarządzają. To oczywiście można stworzyć takie systemy związane z komunikacją, na zasadzie, że wdrożyć stałe spotkania w których pracownicy porozmawiają. Można oczywiście wdrożyć jakieś, stałe elementy w tych procesach komunikacyjnych, które zapewnią komunikację.

Ale też ważne, czy szefowie potrafią stworzyć poczucie bezpieczeństwa dla pracowników. No i to bardzo ważna jest postawa właścicieli, czy też tych z najwyższych stanowisk. No, bo to oni muszą robić coś, co się nazywa “lead by example”, czyli “prowadź przykładem”. Muszą sami pokazywać, że to jest sposób w jaki oni zarządzają. Obawiam się, że tutaj ciężko jest zrobić coś takiego, prostego, co by taki system zapewniło. To jest element kultury organizacyjnej, to jest element też samych kierowników. Więc tu najbardziej skupiają się kompetencje. Tego można nauczyć się. To też nie jest tak, że nie da się zrobić. Natomiast, jeśli pytanie brzmi, co zrobić by zapewnić w firmie szczerą komunikację, to trzeba mieć liderów, którzy mają kompetencje. 

Konflikty w organizacji

Skoro jesteśmy przy kompetencjach liderów, wyobraźmy sobie sytuację, w której w firmie dwóch wartościowych, kompetentnych kierowników przestało darzyć się sympatią. Oczywiście wszystko po cichu i dyskretnie. Zaczyna się wojna podjazdowa, za którą zapłaci właściciel. Jak ratować sytuację i co zrobić, żeby tak się nie działo?

Pierwsza rzecz, jeśli mówimy, że dwóch kierowników o wysokich kompetencjach przestało darzyć się sympatią powoduje to konflikt w organizacji. Zastanawiałbym się mocno nad słowem, kompetentny. Dlatego, że kompetentni kierownicy nie powinni do takiej sytuacji doprowadzać. Po pierwsze, jedną z ról lidera w dzisiejszych czasach jest to, żeby na tyle ogarniał rzeczywistość, by takie konflikty rozwiązywać. Zanim one faktycznie spowodują jakieś straty w organizacji. 

Druga rzecz, Jeśli wszystko dzieje się po cichu i dyskretnie i właśnie się o tym nie wie, to znaczy, że jest jakiś głębszy problem. To znaczy, że sam właściciel jakoś niespecjalnie kontroluje poziom swojej organizacji. No, bo jakim cudem jego organizacja jest w stanie po cichu i dyskretnie ze sobą wojować. Oczywiście pytanie o jakiej organizacji my tu mówimy. Jeśli mówimy o korporacji, to jest coś innego. Ale jeśli mówimy o czymś, gdzie nadzór właścicielski jest cały czas na miejscu i to kontroluje, to jak ratować sytuację? 

Dwie rzeczy. Po pierwsze, jeśli to jest takie krótkie, okresowe coś co sytuację to mamy dwie opcje. 

Są zwolennicy takich bardzo twardych rozwiązań, którzy w takich sytuacjach mówią zwolnić obu. I zapewne są sytuacje, w których to też jest rozwiązanie. Jeśli ten konflikt jest już bardzo głęboki, wiąże całą organizację i tak dalej. Bo jeszcze każdy z nich ma swoich zwolenników. I ten konflikt jest już tak daleko, że faktycznie to organizacje, działy w których oni są, ze sobą wojują. No to rzeczywiście najlepszym rozwiązaniem może być coś takiego. Jeśli natomiast nie, to można próbować różnego rodzaju mediacji i sposobów rozwiązywania konfliktów. Nawet za pomocą zewnętrznych mediatorów. Też są w tej chwili już na rynku dostępni ludzie, którzy wejdą do organizacji. Zidentyfikują problem, powiedzą, gdzie są te elementy, które tych ludzi różnią. I w jaki sposób to rozwiązać. 

Więc, to jak najbardziej można zrobić i to zadziała. Natomiast długookresowo przede wszystkim trzeba się przyjrzeć systemowi zarządzania. Co się zadziało, że taka sytuacja w ogóle była możliwa? Jak to się stało, że dwóch ludzi wcześniej uważanych za kompetentnych, doprowadziło do takiej sytuacji. Czy zawiódł system zarządzania kompetencjami, gdzie ci ludzie byli wcześniej oceniani jako kompetentni. A powinni być oceniani jako osoby nad którymi trzeba pracować. Czy też zawiódł system zarządzania właściciela, który powinien z tymi ludźmi pracować i wiedzieć jacy oni są. Czy też może zawiódł system całego takiego przeglądu organizacji w sensie wskaźnikowej. Bo może tam jest problem. 

Tych przyczyn może być mnóstwo. Takich najprostszych, że przestali się lubić. Takich skomplikowanych na zasadzie między dwoma działami, jak są niejasne przepływy informacji. W związku z powyższym nie wiadomo kto, co ma robić i to powoduje konflikt. Takie sytuacje też się zdarzają, gdzie tak naprawdę problem nie jest w ludziach tylko w procesie. Proces jest tak zbudowany, że te same odpowiedzialności są przypisywane do różnych ludzi, albo z kolei niektóre zadania nie mają przypisanego żadnego właściciela. To znaczy, że nikt nie ma odpowiedzialności. I potem te procesy są nieefektywne i nie wydajne. 

Jedni zaczynają obwiniać drugich, zaczyna się robić z tego problem, a kierownicy to zbierają. Też tak może być, natomiast koniec końców, na krótko trzeba ten konflikt rozwiązać. W sensie takim, że spróbować rozwiązać ten konflikt z nimi na krótko za pomocą takich zewnętrznych narzędzi lub jeśli sam ma takie kompetencje za pomocą właściciela. I zidentyfikować problem. Bo skoro doszło do takiej sytuacji, to na pewno coś wewnątrz organizacji zawiodło. 

Kiedy delegować

Jak rozpoznać właściwy moment na delegowanie zarządzania operacyjnego? 

To jest trudne pytanie, bo jak się kogoś zatrudnia, to już wtedy powinno się mieć w głowie, co mu się na końcu będzie delegowało. Znaczy zarządzanie przez delegowanie to jest narzędzie zarządcy. które się powinno zastosować dopiero w momencie, kiedy pracownik jest już dojrzały. Ale de facto to jest element, do którego się powinno dążyć. Niezależnie jak duża jest organizacja, niezależnie jak dużo ma pracowników.

To zawsze powinno być tak, że jeśli pracownik osiągnie na tym stanowisku poziom kompetencji, którego od niego oczekujemy, to już się nim powinno zarządzać tylko przez delegowanie. Jeśli zatrudniam kierownika produkcji, to już w głowie powinienem mieć, że on będzie w którymś momencie miał wystarczająco duże kompetencje, żeby mu delegował. Zawsze jest ten dobry moment na delegowanie, zawsze. Chodzi o to, że jeśli mamy pracownika, na którego nie delegujemy odpowiedzialności, nie delegujemy na niego możliwości realizowania tych zadań, to de facto po co nam taki pracownik. 

To znaczy, że sami siebie skazujemy na to, że stajemy się wąskim gardłem. Jeśli zatrudnimy trzech pracowników, na których nie będziemy delegować zadań, nie ważne na jakim stanowisku, to wszystkie decyzje spadną na nas. Odpowiedź na pytanie powinna brzmieć tak: dobrym momentem delegowania jest moment, w którym pracownik osiągnie poziom kompetencji, który do tego upoważnia. 

Komunikowanie

Prezes i menadżerowie komunikują w firmie nową strategię. W umysłach pracowników pojawia się myśl: teraz nam dorzucają do pieca, nikt przecież nie kręci sterem, gdy okręt pruje wprost do celu. Jak pokonać swoisty opór organizacji przed nowym? 

Przez szczerość. Problem z tym, że ci pracownicy robią sobie takie rzeczy polega na tym, że nie mają informacji. No tak działa człowiek, że jeśli nie ma pełnej informacji w jakimś temacie, to zaczyna sobie tą informację dopisywać. I teraz on sobie tą informację dopisuje zgodnie z tym jaki jest, jak postrzega świat, jakie ma filtry. W jaki sposób ten świat widzi.

Czyli ktoś, kto lubi teorie spiskowe, to będzie posądzał zarząd o kombinacje. Na pewno chce nam obciąć premię, coś tam, coś tam. Taki, który z kolei patrzy na świat bardziej optymistycznie będzie pewnie mówił, no dobra zobaczmy. I tak dalej. Natomiast koniec końców zarówno jeden i drugi będzie to robił dlatego, że nie będzie miał pełnej informacji. Dlaczego to co się dzieje, się dzieje. To jest zawsze klucz do każdej zmiany.

Moje doświadczenia są takie, że menedżerowie mają problem z komunikowaniem złych rzeczy. To jest moje osobiste odczucie, że menedżerowie i prezesi mają tendencję do komunikowania tylko dobrych rzeczy. Albo w takim kontekście, że właśnie w przyszłość idziemy, nie ma problemów. I moim zdaniem to jest błąd! Jeśli zmieniamy strategię, bo jest problem w organizacji, to trzeba ludziom powiedzieć, że jest problem w organizacji. Jeśli ten problem może spowodować, że będziemy zwalniać ludzi, to trzeba ludziom powiedzieć, że jest taka możliwość.

Jasne to powoduje pewne negatywne też konsekwencje dla organizacji. Ale w gruncie rzeczy, jeśli chcemy, żeby ci ludzie się w to zaangażowali, żeby zrozumieli i żeby to poszło w tą stronę, w którą chcemy, żeby poszło, to po pierwsze oni muszą nam ufać. A ufać nam będą tylko wtedy, kiedy mówimy szczerze. I tego się niestety obejść nie da. Co więcej, na to już akurat są dane.

Liderzy, którzy szczerze mówią o problemach organizacji, szczerze mówią o ścieżkach ich rozwiązywania, mają lepsze wyniki, niż ci, którzy tego nie robią. Czyli też empiria faktycznie to potwierdza. Że szczera komunikacja, która pokazuje pracownikom, co się dzieje z firmą jest najlepszym możliwym sposobem na zarządzanie tą zmianą. Przy czym trzeba też pamiętać o jednej rzeczy. To nie może być jednorazowe. To musi być proces. To znaczy w każdej komunikacji dotyczącej tej organizacji, jeśli ja dziesięć razy skłamałem w temacie tego, co się dzieje w firmie. No to nikt nie uwierzy, choćbym był szczery. 

Trzeba być stałym w tym, że się mówi prawdę pracownikom o sytuacji w firmie. To jest trudne, bo to zawsze powoduje jakieś tam pytania po stronie pracowników. No i tutaj też jest jeszcze jeden element. Trzeba zawsze na nie odpowiadać i nie bać się słowa “nie wiem”. Są jakieś elementy, których się po prostu nie wie. No bo, albo nie zostało jeszcze omówione. Albo jeszcze nie wiemy co się stanie. Albo są jeszcze jakieś dane, które musimy zebrać. To trzeba szczerze powiedzieć, że tak właśnie jest. Na dzień dzisiejszy nie wiemy, jak będziemy wiedzieć za trzy dni to damy wam znać. Ale to jest znowu element szczerości. To znaczy, jak po prostu nie wiem, to nie wiem, ale się dowiem oczywiście. 

Czas na reklamę, co polecimy każdemu biznes tacie? 

Jeśli chodzi o reklamę, to ja powiem szczerze, ja tutaj jestem w specyficznej sytuacji. Ponieważ w moim konkretnym biznesie, ja się opieram głównie na poleceniach na tak zwanym networkingu. Jeśli chodzi o reklamę to stosuję jej mało. Ja polecam po prostu zarządzanie rekomendacjami. Czyli, jeśli mamy klientów, którzy są zadowoleni z naszych usług, to pytajmy czy poleciliby nas dalej. Plus, polecam takie właśnie mówienie o swoim swoim biznesie, od nazwijmy to szeroko, w mediach społecznościowych. Po prostu mówienie o tym, co się robi, dlaczego to się robi. To jest fajne. To jest element takiej szczerej komunikacji z klientem. I mówieniu o tym, co się robi i dlaczego. Dlaczego jesteśmy tu gdzie jesteśmy, dlaczego nasze produkty są fajne. Dlaczego my jesteśmy fajni, dlaczego warto z nami pracować. 

Czego należy życzyć wszystkim naprawiaczom firm do wynajęcia?

To bardzo ciężkie pytanie. Czego można by im życzyć? Cierpliwości. To jest akurat coś, czego mi czasem brakuje. To są jednak procesy długookresowe, to jednak są rzeczy, które wymagają i pracy z różnego rodzaju charakterami. Z różnego rodzaju procesami. To jest cierpliwość. Myślę, że to jest klucz do tematu. 

A ja ze swojej strony dołączam życzenia jak najwięcej bardzo wartościowego czasu z rodziną. Dziękuję za przyjęcie zaproszenia do audycji Biznestata. com 

Cała przyjemność po mojej stronie. 

I mam nadzieję, że kiedyś, gdzieś może się spotkamy. 

Podobne audycje:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *