Decyzja tam, gdzie informacja – Maciej Trybulec – BT 46

Maciej Trybulec

Pobierz audycję

Linki:

Lista tematów:

  • Cóż to jest zaufanie: 0’44”
  • Jak powierzać odpowiedzialność: 2’46”
  • Przestrzeń dla pracownika: 5’19”
  • Mentoring dla pracownika: 7’13”
  • Jak doceniać: 10’36”
  • Motywowanie vs docenianie: 12’47”
  • Zespół bez szefa: 14’30”
  • Turkus w korporacji: 17’19”
  • Prowadzenie zespołów gdy świat się przewraca: 19’23”
  • Koszt człowieczeństwa szefa: 24’51”
  • Lojalność wobec firmy: 27’08”
  • Metoda, która zadziałała: 31’13”
  • Spotkania rodzinne: 33’42”
  • Maciej Trybulec mentorem: 37’17”

Transkrypcja rozmowy:

Artur Pranga: Gościem dzisiejszej audycji jest Maciej Trybulec, praktyk biznesu, manager z 27 letnim doświadczeniem w korporacjach farmaceutycznych, obecnie trener, mentor i mówca inspiracyjny w obszarze przywództwa. Tato trójki dzieci, szczęśliwy dziadek. 

Dzień dobry Macieju!

Maciej Trybulec: Dzień dobry Arturze! Witam państwa. 

Cóż to jest zaufanie

Aby określić zręby naszej rozmowy muszę zacząć od definicji podstawowej. Cóż to jest zaufanie? 

Zaufanie jest moim zdaniem oparte o dwa filary. Jeżeli mówimy o takim zaufaniu na przykład szefa do zespołu i zespołu do szefa. Bo w takim wymiarze chciałbym dać pewien przykład. Z jednej strony taka wiara przełożonego, że pracownik ma kompetencje do realizacji swoich zadań. Jeżeli one są niewystarczające, to gotowość szefa do ich rozwijania u pracownika. To jest jedna strona. Ale jest też oczywiście druga strona. Pracownika, który wierzy, że przełożony traktuje mnie podmiotowo, a nie jako narzędzie lub zasób do realizacji swoich i firmowych celów. Bo proszę zwrócić uwagę, że dział HR nazywa się czasem działem zasobów ludzkich. 

Czyli mamy takie różne zasoby, jak budynki, samochody, komputery, telefony, ludzi. No i tego konsekwencje są dość negatywne, czy słabe. Drugi filar to wiara szefa, że pracownik ma dobre intencje. Wiara w to, że chce dobrze pracować z korzyścią dla firmy, z korzyścią dla siebie. I rolą przełożonego jest stworzyć taką przestrzeń, czy takie warunki, aby on mógł wykorzystać swój potencjał dla dobra firmy i dla siebie. Myślę, że właśnie tego rodzaju zaufanie jest najlepszą formą. Absolutnie obopólną dla każdej ze stron, żeby realizować cele i pracować z zaangażowaniem i z motywacją. 

Jak powierzać odpowiedzialność

Jak w takim razie powinniśmy powierzać pracownikom odpowiedzialność, przecież nie wszyscy czują się tak mocno związani z firmą jak szef?

To prawda, myślę, że budowanie na zaufaniu jest tym pierwszym krokiem do budowania zaangażowania. Szef mi ufa, więc nie mogę go zawieść. To jest znacznie lepsze, niż taka motywacja typu kija, czy marchewki, premii, czy jakichś kar, upomnień. Ponadto powierzanie odpowiedzialności musi być poprzedzone zbudowaniem kompetencji pracownika. Właściwie kompetencji i klarowności. Czyli kompetencje, wiadomo przychodzi czasami nowy człowiek, on musi być wprowadzony. Musi być nauczony. Czyli taką rolą szefa jest praca nad rozwojem jego kompetencji i umiejętności. 

Drugi filar to jest zbudowanie klarowności. Czyli mam jasność jaki jest sens tego, co robię. Jakie jest moje zadanie, jak jest sens działania naszej firmy. No i tutaj tą motywacją, tą misją niekoniecznie musi być (tak jak pamiętam pracowałem przez dwadzieścia parę lat w korporacji: increase the value of the shareholder ), zwiększenie zamożności udziałowców. Niekoniecznie podrywa mnie rano z łóżka, by biec do pracy i zwiększać ich wartość. Tylko tutaj ta wartość musi być naprawdę oparta na znacznie głębszym sensie. Po co robię, to co robię i dlaczego w ogóle istniejemy jako firma. Jaki jest sens tego, czym się zajmujemy. Słynne Simona Singa: why? A ponadto budowanie kompetencji, niedawanie właśnie takich gotowych rozwiązań, czyli praca nad rozwojem pracownika, zadawanie pytań, mentoring. 

Może być czasochłonne, ale na dłuższą metę przynosi znakomite rezultaty. Czyli wracając do pytania jak angażować? No właśnie w taki sposób, dawać przestrzeń rozwijać, podkreślać to, po co jesteśmy, po co robimy to, co robimy. I budować na takich mocnych stronach pracownika. Czyli oczywiście poznać i budować i wtedy ten poziom zaangażowania jest naprawdę znacznie lepszy. 

Przestrzeń dla pracownika

 Ile przestrzeni powinienem mieć dla siebie pracownik?

Tyle przestrzeni, żeby wykorzystał swoje silne strony. Oczywiście, jak wiemy pracownicy mają różne doświadczenie, różny staż. I w miarę im mają więcej kompetencji, wiedzą co i jak robić, tej przestrzeni powinien mieć zdecydowanie więcej. Powinien mieć delegowane zadania i decyzyjność przekazywana w ich ręce, czy w strukturze organizacji w dół organizacji. Powinna ta decyzyjność być tam, gdzie jest informacja. Czyli, nie informacja przesyłana w górę, tam gdzie jest piramida decyzyjności, tylko decyzyjność przesuwamy w dół, tam gdzie jest informacja.

Jeżeli pracownik jest nową osobą w firmie, nie ma umiejętności i nie ma kompetencji, wtedy okres edukacji i rozwoju, mentoringu powinien być nieco większy. Z tym, że ciągle nie powinno być to takie zlecanie dyrektywne, ale właśnie rozwój poprzez pytania, przez mentoring. Bo myślę, że taką bolączką, którą mamy, ogólnie mówię, jest niedocenianie potencjału pracowników. Podam taki przykład. W firmie, w której pracowałem wszystkie osoby były po studiach wyższych. Przedstawiciele wchodzący do lekarza byli po studiach wyższych. Natomiast ich zadaniem było wygłosić pewną formułkę. Zrobienie tego wykorzystywało pewno 10% ich potencjału umiejętności, a te 80, 90 zostało gdzieś tam schowane. Więc myślę, że to zależy od potencjału, ale ciągle oni mogą znacznie więcej, niż szefom gdzieś na górze się wydaje. 

Mentoring dla pracownika

Skoro mogą więcej, to jak nauczyć się rozmawiania z tym pracownikiem? Tak aby jednocześnie dawać mu prawidłową przestrzeń, prawidłowo prowadzić ten mentoring a nie wylać tego dziecka z kąpielą? 

No teraz czas pandemii jest chyba szczególnie ważny pod kątem właśnie rozmowy z pracownikiem. Bo, gdy się rzucimy w tych rozmowach od razu w operacyjność, czyli pominiemy ten aspekt niepokoju, obaw o zdrowie, o przyszłość firmy, o pracę, to możemy napotkać duży problem. Możemy nie porozumieć się. Czyli przede wszystkim w tej sytuacji jaka teraz jest, trzeba być blisko pracownika i z nim rozmawiać. No blisko niekoniecznie w fizycznym wymiarze, bo raczej pracujemy najczęściej zdalnie. Ale być blisko w sensie chociażby rozmów, wideokonferencji czy telekonferencji. I to nie mówię o takich grupowych, tylko też właśnie indywidualnych rozmowach. Kiedy będziemy empatycznie słuchać, kiedy możemy zrozumieć niepokoje pracownika, jego obawy, jej obawy o zdrowie, przyszłość. Co będzie dalej w ogóle z całą firmą, ekonomią. 

I te rozmowy nie są po to, żeby dać natychmiast jakąś odpowiedź i jakieś remedium. Już wysłuchanie jest pierwszym ważnym krokiem, że szef słucha w taki sposób empatyczny, głęboki. Rozumie, jakoś komentuje, albo nawet nie komentuje. Komentowanie nie jest tutaj konieczne. To jest pierwsza rzecz bycia blisko, wysłuchania. Druga rzecz, też bardzo ważna, to jest takie poznanie pracowników. Na tej bieżączce, jako szefowie, jako liderzy, często gdzieś tam przemykamy powierzchownie. Jestem przekonany, że dobrze znamy mocne strony każdego ze swoich pracowników. A to jest tym kluczem do budowania na nich i może niekoniecznie właśnie przede wszystkim rozwijania tych słabszych stron. Naturalnie 

trzeba podnieść jakiś tam poziom, jeżeli ktoś jest naprawdę deficytowy, to warto żeby nad tym popracował. Ale nigdy na tym deficycie nie budować, że on ma się poprawić, być świetny w Excelu. Czy tam analityce, że nie jest niebieski, tylko w ogóle żółty kolorystycznie. i ma jakieś świetne wizje, kreatywność. Więc budować przede wszystkim na tych mocnych stronach raczej, niż podciągać te słabe strony. Te rozmowy moim zdaniem są kluczowe do budowania motywacji i zaangażowania, takiego po prostu naprawdę ludzkiego zainteresowania się drugą osobą. I traktowania pracownika jako podmiot, a nie jako przedmiot, czy narzędzie do realizacji celów firmy, czy swoich. 

Jak doceniać

Jak realizować docenianie pracowników i członków rodziny?

To bardzo ciekawe pytanie. A propos doceniania uśmiecham się, bo ja w swoim życiu zawodowym przychodziłem dość dużą ewolucję. Bo to trwało przez pewien czas, bardziej niż rewolucje sposobu prowadzenia firmy. Od takiego dość dyrektywnego i klasycznego do takiego sposobu właśnie partnerskiego. I takiego stylu, który nazywam lider – lider. Jeszcze może będzie czas potem wspomnieć, o tej postaci. W każdym bądź razie w tym stylu jest bardzo mocny ten element docenienia. Jest, wiadomo, informacja zwrotna dla pracownika ta korygująca, czy rozwijająca. Jest też taka pozytywna, motywująca i ważne jest, żebyśmy zachowali proporcje. W takim znaczeniu, może nawet nie proporcje, tylko ważne jest żebyśmy szczególnie podkreślili rodzaj tej pozytywnej informacji zwrotnej. Tego docenienia, nawet czasem drobnych osiągnięć. 

To nie musi być super projekt, który gdzieś wygrał nagrodę międzynarodową, tylko drobne docenienie. Pokazanie jakiegoś osiągnięcia jeśli to jest możliwe to publicznie, bo to jest niesamowity ładunek motywacyjny. On jest po prostu przez nas jako szefów czasami niedoceniany. Wydaje nam się, no cóż, no zrobił to, co było w jego “job description”. I co tu wielkie halo wokół tego robić? Natomiast myślę, że to jest czasem dużo ważniejsze od premii, może od jakichś innych czasem nawet powiem awansów. Jeżeli szef docenia, jeżeli szef publicznie docenia jego, czy czasami członków rodziny i na przykład taka informacja, by trafiła do żony, czy męża, czemu nie? Za jakieś może większe osiągnięcie w pracy to jest niesamowite, atomowe paliwo do motywacji i zaangażowania pracownika. 

Motywowanie vs docenianie

Ile, jakie relacje powinny być pomiędzy informacją motywującą, a doceniającą? 

Myślę, że zdecydowanie warto położyć większy nacisk na docenienie, na tą informację pozytywną. To samo chyba by można przenieść z pracy na sytuację domową. Proszę sobie zadać pytanie, ile w naszych relacjach z dziećmi dostrzegamy: znowu nie posprzątałeś pokoju, odnieś naczynia do zmywarki. Ubierz się wreszcie, już 10:00 sobota, a ty ciągle w piżamie. Ile razy przychodzimy i mówimy: ale super to zrobiłeś, naprawdę jestem pod wrażeniem, czegokolwiek, może to jest hobby, może to jest szkoła. I podobnie jest w pracy też.

Ja jestem, byłem, bo potem, jak powiedziałem, zmieniłem proporcje, byłem mistrzem świata w dostrzeganiu wszelkich wpadek, jakichś niedociągnięć. Ciągle to przede wszystkim nam się rzuca w oczy i jesteśmy w stanie to wyłapać i dać tą informację korygującą. Troszkę trudniej może nam przychodzić ta informacja doceniająca, budująca ogromnie motywację i zarówno w domu wobec dzieci, może wobec współmałżonka, jak i wobec pracowników. Warto przesunąć mocno te proporcje na docenienie, nawet jeśli coś się wydaje oczywiste. I zobaczymy wtedy jakie to przynosi efekty. Jak to się przenosi na zaangażowanie, na motywację, na relacje w rodzinie, na relacje w pracy. 

Zespół bez szefa

Publicznie przyznaje się pan do fascynacji organizacjami turkusowymi. W związku z tym, od kiedy zespół może funkcjonować bez szefa, jak rozpoznać moment, gdy można już puścić ster? 

Ja bym może skomentował to w ten sposób, że dużo elementów turkusu jest mi bliskich. Jednak moja wizja turkusu jest troszkę inna, niż takiej klasycznej wizji przedstawionej przez chociażby, Laloux w książce “Pracować Inaczej”. Dla mnie ten styl zarządzania, o którym mówię, ciągle ma szefa. Bo w takim standartowym turkusie nie ma szefa, właściwie wszyscy są, można powiedzieć szefami. Ale dla mnie tutaj ta rola szefa w turkusie jest (w modelu o którym ja myślę), jest bardzo ważna. Czyli jest ciągle szef, ale ten szef ma inną rolę. On się skupia właśnie na tym, co powiedziałem wcześniej, na tym rozwoju budowania przestrzeni docenianiu, na budowaniu, na zaufaniu. Tak, że rzeczywiście ta siła władzy jakbyśmy ją nazywali, ona jest przesuwana w dół, ale ten szef ma ciągle bardzo ważną rolę. I teraz kiedy może zespół funkcjonować bez szefa? 

To jest bardzo dobry wskaźnik. Jak dobrze szef buduje tę decyzyjność do organizacji, to jest taka sytuacja, gdyby na przykład szef nagle musiał wyjechać na dwa, trzy tygodnie, może na miesiąc. Albo na przykład, nie życzę nikomu, ale jest niedysponowany, ma jakiś problem zdrowotny, czy inny, to wtedy jak funkcjonuje zespół? Czy właściwie niewiele się dzieje, czy nagle się załamuje wszystko i jest chaos. Więc to po pierwsze taki widziałbym ten wskaźnik efektywnego zespołu przekazywania tej odpowiedzialności w dół organizacji, przekazywanie decyzyjności. No i to jest pierwsza część odpowiedzi. Druga część odpowiedzi, kiedy może funkcjonować bez szefa? 

Tak sobie myślę, że w modelu, który dla mnie jest bliski nazywam go Lider – Lider szef jest cały czas potrzebny. Tylko, że on ma inną rolę. Prócz tego rozwoju on jest taką osobą, która patrzy długoterminowo, który buduje wizję, dzieli tą wizję z innymi. Więc nie powiedziałbym, że szef jest niepotrzebny zupełnie. Po prostu uważam, że on ma inną rolę niż, takie mikrozarządzanie, niż prowadzenie, niż wydawanie rozkazów, niż dyrektywne prowadzenie firmy. 

Turkus w korporacji

Jak to realizować będąc na średnim szczeblu, majstrem, młodszym managerem w korporacji? 

To powinno być realizowane na zasadzie kaskady od samej góry do samego dołu. Świetnie jest, jeżeli taki sposób zarządzania, przekazywanie odpowiedzialności jest pewnym standardem w firmie. No to wtedy od góry zarządu poprzez Management na niższe poziomy sprawnie jest przekazywane. Ale chcę powiedzieć, że nie ma wymówki manager, który jest odpowiedzialny na przykład za firmę, albo za dział, ale w całej firmie nie występuje taki sposób zarządzania, o którym ja teraz mówię. I tutaj powołam się na swój przykład. Kiedy byłem prezesem przez osiem lat firmy w Polsce, firmy francuskiej i ten styl zarządzania Lider – Lider, partnerski styl zarządzania servant leadership był robiony tylko w Polsce. Przyniósł fantastyczne rezultaty biznesowe, zdobywanie nagród, świetnej motywacji.

Ale już w górze, czyli we Francji z moimi szefami ja spotykałem bardzo tradycyjny inny styl zarządzania. Wszystko z tym dobrze, jeżeli cała firma jest objęta taką kulturą organizacyjną. Ale gdyby się tak nawet nie stało, to gdy się ma jakąś wpływową funkcję, do tego jest się szefem firmy, albo nawet szefem działu, to taki styl zarządzania można realizować też w zakresie własnej odpowiedzialności. To jest możliwe i jeszcze trzeba swojego szefa przekonywać, że warto tak pracować w takim modelu przywództwa. Zwykle przynosi to świetne rezultaty biznesowe. Więc tak jak w moim wypadku, szefostwo było przekonane, chociaż nie starało się tego rozszerzać. Ale było bardzo zadowolone z wyników finansowych. 

Prowadzenie zespołów gdy świat się przewraca

Jak będąc szefem znaleźć się w nowej, zmiennej rzeczywistości i prowadzić zespoły, nawet, kiedy wokół świat się przewraca? 

To bardzo ciekawe pytanie. Myślę, że to pytanie jest szczególnie ciekawe w dobie pandemii, kiedy świat się jednak trochę przewraca, nasza rzeczywistość zawodowa, nasza rzeczywistość prywatna. Funkcjonujemy w zupełnie innych warunkach, ja z mojego życia, no może tylko stan wojenny był czymś takim przewracającym wszystko. Ale to w ostatnich latach jest czymś wyjątkowym i chcę tutaj się powołać na pewien model Alana Seala amerykańskiego mentora, autora książek. Który, myślę, że trochę nam pomoże przejść przez te turbulencje związane z pandemią.

Mianowicie Alan Seal mówi tak: jeżeli spotyka cię taka nagła zmiana, coś się wali, jakiś czarny łabędź ląduje związany z Nicholasem Talebem to pierwsza faza, w którą wchodzimy jest to faza dramatu. Czyli zadajemy sobie pytanie kto musi za to odpowiedzieć. Czyja to wina, jak to się mogło wydarzyć, jak to się mogło stać. Na pewno ci z Wuhan wypuścili jakąś broń biologiczną w postaci koronawirusa. No i wpadamy tutaj albo w fazę takiej agresji, albo w fazę przeciwną, takiego zamknięcia się w sobie. Nawet możemy tutaj mieć depresję. To jest bardzo mały poziom energii, duży poziom frustracji. Gdy już trochę opadną emocje przechodzimy do takiej fazy drugiej, która się nazywa fazą działania.

I mówimy tak: no dobrze już się stało, mleko się wylało, co teraz możemy zrobić w tej sytuacji. Jak możemy to wszystko zorganizować, co z dziećmi, co z nauką zdalną, jak tam w pracy, czy działamy. Wpadamy w taki stan, żeby jak najszybciej pozbyć się tych różnych problemów, co tu możemy zrobić w tej sytuacji. Poziom energii jest troszeczkę wyższy, poziom frustracji nieco opada, bo tutaj wchodzimy w ten taki tryb działania. 

I to jest już trochę lepiej, tylko, że problem jest taki, że ciągle trochę biegamy w kółko, nie wchodząc do fazy, do której Alan Seal nas zaprasza. Do fazy trzeciej i fazy czwartej, czy do poziomu trzeciego i czwartego. Ten poziom trzeci nazywa się poziomem wyboru, czyli tutaj uświadamiamy sobie że: nie mam wpływu na to, co się dzieje. No na przykład pandemia i to co ona spowodowała, ale mam wpływ na rolę dla siebie jaką wybieram. Jak ja chcę się w tą rolę zaangażować, kim ja chcę tutaj być w tej nowej sytuacji? Czy może do “bycia kim” ta sytuacja mnie zaprasza?

Żeby tak nie mówić zupełnie w teorii, to przypominam sobie siebie na początku pandemii, takiego spanikowanego, który sprawdzał to, co się dzieje i kiedy wreszcie ta pandemia dotrze. I zastanawiałem się jaka jest moja rola w tej sytuacji i pomyślałem sobie, że w tej dobie pandemii chcę zarażać spokojem. Spokojem moich najbliższych, przede wszystkim zaczynając od siebie. Moim spokojem zarażać siebie i potem najbliższych, kolegów, koleżanek. Zrobiłem nawet cztery webinaria “Spokój przede wszystkim” i starałem się właśnie być takim trochę katalizatorem emocji. 

Czwarta faza, jest to faza możliwości, czyli popatrzenia na tą sytuację, która jest wokół nas nie tylko przez te ryzyka i problemy, które ona przynosi, ale odpowiedzieć na pytanie, co ta sytuacja dla mnie oznacza. Co tutaj się chce przez to ujawnić, albo właśnie jakie mogą być nowe możliwości w tym wszystkim, w którym znaleźliśmy się. Te pierwsze dwie fazy dramat, działanie są taką rutyną, klasycznym naszym zapętleniu się. Ja mówię o pandemii, ale to można przenieść do każdej innej sytuacji, takiej trudnej, kryzysowej, przejścia przez jakąś zmianę. 

A ta faza trzecia wyboru i możliwości jest to właśnie nowe podejście. Czyli jak byśmy patrzyli z balkonu trochę na na to wszystko. Jak ja się chcę w to zaangażować, do czego mnie ta sytuacja zaprasza. To ten trzeci poziom. A czwarty, co ta sytuacja dla mnie oznacza i jakie nowe możliwości mogą się tutaj pojawić. Więc powiedziałem o czterech poziomach uwagi Alana Seala, bo niezwykle mnie pomógł i wiem, że wielu osobom.

Prowadziłem w pracy zajęcia na ten temat, warsztaty, treningi. “Rola lidera w świecie Vuca” z koleżanką moją Pauliną Barnaś. Wiem, że ten model bardzo pomaga, żeby przede wszystkim siebie odnaleźć, uspokoić, skoncentrować na możliwościach, na mojej roli w tej sytuacji. A nie tylko na tym, co się utraciło, co jest nowe. I żeby nie dążyć do tego, że to wróci do normalności wszystko, bo trochę rzeczy wróci, ale dużo nie. Bo na przykład praca zdalna, treningi zdalny szkolenia i żeby w tej nowej sytuacji dostrzec możliwość, a nie tylko ryzyko. 

Koszt człowieczeństwa szefa

Ile kosztuje lub przynosi zysku człowieczeństwo szefa?

Myślę, że nie ma takiej wartości, aby to zmierzyć, ale naprawdę ta wartość jest bezcenna. Jest ona cenniejsza od tych elementów, o których wcześniej powiedziałem, kija, czy marchewki. Czy właśnie próby premii, albo jakichś kar, albo jakiegoś sposobu prowadzenia. Czasem właśnie traktowanie podmiotowo, partnersko drugiej strony. Mówię ze strony z punktu widzenia szefa i pracownika jest czymś absolutnie bezcennym. To trudno jest tak wyliczyć finansowo, ale ja twierdzę, że jeżeli tak jest pracownik traktowany, to przedstawia wtedy najlepszą wersję siebie. Czyli żadnym innym sposobem, ani nagrodą, ani zastraszeniem, ani jakimś terrorem, ani rygorem, ani dyrektywnością nie bylibyśmy w stanie stworzyć najlepszej wersji pracownika. 

To właśnie podmiotowość, podejście takie, jak człowiek do człowieka. Może to banalnie brzmi, ale wiemy, że często się tak nie dzieje w naszych firmach i tego konsekwencje są dramatyczne. Ja ostatnio takie badania śledziłem Sedlak & Sedlak na ponad 1700 firmach, które pokazały, że poziom wysokiego zmotywowania i identyfikacji z firmą jest dramatycznie niski. I jest mniej więcej na poziomie wyższej kadry około 38%, tej kadry dyrektorów działów jest tam powiedzmy 20 kilku procent. 

Potem już tylko jest coraz gorzej, średnia kadra Management jest tam jakieś kilkanaście procent, a pierwsza linia pracownika od 6 do 8%. 

To wszystko prawdopodobnie dzieje się przez to, że człowiek jest traktowany jako zasób, narzędzie. Możemy sprzedać samochody albo zwolnić ludzi. Taka polityka i takie traktowanie jako zasób daje dramatyczne konsekwencje. 

Lojalność wobec firmy

Bardzo niskie poziomy zaangażowania, lojalności wobec firmy pan tu wspomina. Co można zrobić, żeby faktycznie w jakiejś danej organizacji to zmienić? No bo to stwarza nam obraz sytuacji, w której wszyscy przychodzą do pracy za karę. 

Tak przychodzą do pracy za karę, mają kredyty, Nie wszyscy, ale duża część ma kredyty, ma zobowiązania, muszą z czegoś żyć. I to, co jest zadziwiające, że naprawdę tak niedużo trzeba, nie potrzeba, jakichś wielkich nakładów finansowych, podwyżki pensji, zakupu nowych samochodów albo innych narzędzi, które są używane. 

To pytanie poprzednie, o człowieczeństwo szefa jest niezwykle trafne. Ono trafia tutaj w punkt, że to podejście szefa i dostrzeżenie tego człowieka, jakkolwiek by to dziwnie zabrzmiało, bo jest to przecież człowiek. Stworzenie przestrzeni do budowania, budowania na mocnych stronach, zaufanie, docenianie daje niesamowite rezultaty. Szkoda, że to jest podcast i nie mogę pokazać, ale proszę mi wierzyć, że gdy stopniowo taki styl wprowadzałem w firmie, to przekraczyliśmy nasze plany kilka-kilkanaście, pamiętam w roku 2017 53%. Bo przez taki styl prowadzenia zespołu i równocześnie moja równowaga zawodowo – prywatna była nieporównywalnie lepsza, niż w czasach, kiedy wiele lat temu prowadziłem firmę w sposób bardziej może dyrektywny, klasyczno – hierarchiczny. 

To jest taka niskokosztowa inwestycja zbudowania tej relacji pomiędzy szefem a pracownikami. W ogóle zbudowania takiej kultury firmy, którą nazywam Lider – Lider. 

Muszę w tym momencie zrobić dygresję. Trzeci raz powtarzam nazwisko Davida Marqeta, ale i mówię do tego Lider – Lider. Proszę mi pozwolić bardzo krótko powiedzieć o co tutaj chodzi. Kapitan Marynarki Wojennej David Marquet został kapitanem na okręcie podwodnym Santa Fe, która była najgorsza w rankingach floty US Navy. I zmienił styl przywództwa. Kapitan kojarzy się nam z wydawaniem rozkazów na okręcie podwodnym. David Marquet przeszedł z zarządzania klasyczno – dyrektywnego i zbudował kulturę Lider – Lider. Czyli to wszystko, co wcześniej powiedzieliśmy, budowanie przestrzeni, działanie na mocnych stronach, przekazywanie odpowiedzialności w dół, docenianie itd. 

I uwaga na okręcie podwodnym z bronią atomową. Moglibyśmy sobie wyobrazić, że to jest najgorsze miejsce do próbowania takich eksperymentów. I proszę sobie wyobrazić po ośmiu miesiącach takiego stylu zarządzania, ta łódź staje się z najgorszej najlepszą w historii US Navy. I potem dziewięciu oficerów jest awansowanych do rangi kapitana i dwóch marszałków. Co się nie zdarza w takiej łodzi podwodnej. Najczęściej jest jeden, dwóch awansowanych do funkcji kapitana. Więc proszę zobaczyć, to nie były jakieś inwestycje, nie było zmiany tego okrętu na lepszy, nowszy. To po prostu ta siła lidera, budowanie zaangażowania w tworzeniu atmosfery przenosi się bezpośrednio na wynik, na biznes. 

Ja dałem przykład mojego wpływu tutaj na biznes, drugim przykładem jest David Marquet i to, co się stało z tym okrętem i z załogą. David Marquet jest dzisiaj rzeczywiście wykładowcą na wielu prestiżowych kongresach biznesowych. Wydał książkę na ten temat, polskie tłumaczenie “Zmień kurs”, Turn The Ship Around! w oryginale. David Marquet jest fantastycznym przykładem, że jest ogromny potencjał w tym, żebyśmy inaczej prowadzili firmy. Z niezwykle fantastycznymi rezultatami na każdym poziomie i dla każdego z udziałowców. 

Metoda, która zadziałała

Czy pańscy szefowie z Francji nie kupili, nie przyjęli metody, która zadziałała?

My jesteśmy, raczej byliśmy, bo ja już 1, 5 roku temu rozstałem się z korporacją, żeby dzielić się doświadczeniem. I robię to, co naprawdę kocham. Jesteśmy ogromną korporacją, 130 krajów, byłem w ogromnej korporacji. 130 krajów, mała Polska no nie jest największym krajem. Nawet jak ma ciekawe doświadczenie, jest to chyba za mała siła sprawcza, żeby to przenieść na inne kraje, przenieść na centralę. Patrzyli na mnie z dużą dozą zainteresowania, a czasem dochodziło do sytuacji bardzo śmiesznych.

Gdy jechałem do Paryża na obronę budżetu i tam byłem z dwoma osobami dyrektorem finansowym i dyrektorem marketingu. I pomimo tego, że ja przekazywałem odpowiedzialność, nie wchodziłem w mikrozarządzanie szczególnie czasami bardzo szczegółowe pytania, na które nie byłem w stanie odpowiedzieć. Oni się bardzo dziwili jak dyrektor generalny może nie znać szczegółów sprzedażowych czy jakichś innych. Ja po prostu pewnego dnia nie nie wytrzymałem już, w czasie takiej obrony mówię, że nie wiem ile tam mamy sprzedaży, mogę zadzwonić do dyrektora sprzedaży i się dowiedzieć. Więc to nie jest taka łatwa droga po różach.

Czasami trzeba zdecydowanie powiedzieć, że ja zarządzam inaczej firmą, nie wchodzę w szczegóły, nie interesuję się detalami. Mam inne zupełnie miejsce koncentracji. Jeżeli wyniki masz dobre, a ja miałem świetne. Ja miałem po prostu jeden z lepszych w ogóle w regionie Europy środkowo-wschodniej, czy najlepsze wręcz. To oni patrzą z zadziwieniem, czasem mówią może enfant terrible. Ale na koniec dnia pozwalają tak działać. Więc, gdyby to się działo na górze, gdzieś tam we Francji, może z tym stylem zarządzania bardziej miałbyś szansę trafić w dół, do tych różnych krajów. Ja mocno wierzę, że my w takim kierunku zmierzamy nieuchronnie. Mówię o tym sposobie prowadzenia firmy, bo też nowe pokolenie millenialsów, które wchodzi, wymaga innego sposobu zarządzania. I ten hierarchiczny, dyrektywny, z decyzyjnością bardzo wysoko jest po prostu na dłuższą metę nie do utrzymania. 

Spotkania rodzinne

Czas na reklamę. Co polecimy każdemu biznestacie?

No właśnie może ja bym polecił, jak mówimy o biznes tacie, mówiliśmy dużo o rozmowach z pracownikami, ja bym polecił rozmowę z dziećmi. Na zasadzie analogii nie jest to łatwe, ja mam trójkę jak wspominałeś. Ale przypominam sobie taki czas, kiedy próbowałem właśnie zrobić takie spotkania rodzinne, w których moglibyśmy porozmawiać jak rodzina. Mam pięcioosobową rodzinę i to było bardzo trudne, bo dzieci niechętnie przychodziły, a jak już przychodziły to się nudziły i po kilku chwilach miały po prostu dość. Ja na te spotkania rodzinne rozpocząłem przygotowywanie pewnych ciekawych tematów, które by ich interesowały. I spotykaliśmy się mniej więcej raz w tygodniu, nosiłem tam pamiętam nawet Stevena Covey`a. Win-win sytuacja, o co chodziło.

One miały kilkanaście lat może, dla nich to było, z jednej strony wydawało mi się, że dość trudne może, co to jest win -win, ale potem “kupowały” te rzeczy, to jakieś tam inne, bo może bardziej przyziemne rzeczy. Gdzie pojedziemy na wakacje, albo coś tam powiedziałeś urodziny, może ktoś chciałby jakiś prezent dostać. I te spotkania rodzinne stały się na pewnym etapie standardem. I proszę mi wierzyć, że jak po pewnym czasie ja, tak już troszeczkę osłabłem, zaniedbałem, dzieci przychodziły i pytały, a co ze spotkaniami rodzinnymi? Jest to super metoda, mocno polecam taki rodzaj czasu, w którym moglibyśmy porozmawiać, Bo wiadomo jako liderzy, managerowie, nie mamy go zbyt dużo dla rodziny, dla najbliższych. 

Ja myślę, że taki standard drugi, to jest oczywiście uważne słuchanie przede wszystkim. Słuchanie to jest taki największy deficyt, który chyba dzisiaj wszyscy mamy, nie tylko w rodzinie, ale w ogóle w pracy, w życiu. Ja jeszcze może taką jedną rzecz powiem. W zeszłym tygodniu trochę przesadziłem w relacji z moim synem, a byłem oburzony pewnym jego zachowaniem. I tak uświadomiłem sobie, że to nie było na miejscu, miałem duży problem, żeby do niego pójść i go po prostu przeprosić za to. Męczyłem się z tym okrutnie, ale pomyślałem: nie, no to po prostu musisz tutaj powiedzieć, że to nie było taktowne. Poszedłem do niego i przeprosiłem go, on to przyjął i fajnie porozmawialiśmy. 

Myślę, że to była taka rzecz, która najmocniej zbliża nas do siebie, buduje relacje. No tak jak w pracy zawodowej. 

No i ostatnia rzecz, już wcześniej wspomniałem, a propos biznes taty, biznesmamy. Ile razy dostrzegamy, że pokój nie posprzątany, naczynia i tak dalej. . . A ile razy możemy dostrzec nawet najdrobniejsze osiągnięcie. Jak moja córka ładnie się ubierze, a zwykle się bardzo ładnie ubiera to mówię: Maju jak to ładnie dziś wyglądasz! I widzę, co się dzieje na jej twarzy. Oblewają ją pozytywne emocje. To są drobne rzeczy, to nic wielkiego, tu nie potrzeba kupowania rzeczy, albo wyjeżdżania na wakacje do ciepłych krajów. Po prostu drobne rzeczy, aby w tej naszej bieżączce, zapracowaniu mieć czas na rozmowę. Słuchać i dostrzec to, co robią dobrze. 

Maciej Trybulec mentorem

Jeżeli ktoś chciałby skorzystać z mentoringu u ciebie, jak ma się zgłaszać, co zrobić?

Najlepiej skontaktować się ze mną przez Linkedina. Mam tam swój profil, można poczytać preferencje. Prowadzę mentoring od sześciu lat, głównie prowadziłem dla 17 menedżerów z 17 krajów, w ramach Sanofi. Ale już od półtora roku prowadzę również tutaj na rynku, rzeczywiście mam kilka osób w tej chwili. Jeżeli ktoś byłby zainteresowany, to zapraszam na mój profil. Można do mnie napisać. 

Drugą moją taką pasją, właściwie mam trzy pasje, biznesowe szczególnie. Mentoring to jest pierwsza pasja, druga to jest temat przywództwa, o której w większości o tym mówiliśmy. Trzecią moją pasją, którą bardzo lubię, jest sztuka wystąpień publicznych. Zarówno takich na żywo, na sali, jak i tych online, w których się teraz specjalizuje. I po prostu dużo tych umiejętności staram się przekazywać, uczyć na warsztatach, czy na webinariach. 

Dziękuję serdecznie, czego należy życzyć mentorom?

Mentorom należy życzyć cierpliwości, umiejętności empatycznego słuchania. Pogody i wiary w to, że styl przywództwa, o którym dziś rozmawialiśmy, będzie coraz częściej i w szerszym zakresie gościł w naszych firmach, w naszych przedsiębiorstwach. Bo taki jest wymóg tej nowej normalności, tych czasów, które są teraz i przed nami. 

Ja ze swojej strony dołączam życzenia jak najwięcej wartościowego czasu spędzonego z rodziną. 

Bardzo dziękuję 

Podobne audycje:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *